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Jürgen Kanz

Jürgen Kanz (Manager, Berater, Ingenieur, Autor, Sprecher, ...) schreibt in seinem Blog über Innovation & Execution" Themen. Dabei finden folgende Themengebiete ihre Berücksichtigung: Kreativität, Innovation, Ideenmanagement, Innovationsmanagement, TOC, Theory of Constraints, Lean Manufacturing, Six Sigma, Kontinuierliche Verbesserung, KVP, Projektmanagement, Denkprozesse, Problemlösung. Es werden aktuellen Neuigkeiten publiziert und bewährtes Wissen dem Leser übermittelt. Ein direkter Link führt zu seiner Homepage: http://www.juergen-kanz.de"

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Die neuesten Einträge aus dem RSS-Feed von Jürgen Kanz:
Competence Book Industrie 4.0
13.04.2015 12:07
Pünktlich zum Beginn der Hannover Messe 2015, ist heute das "Competence Book Industrie 4.0 Kompakt" erschienen und steht zum Download bereit [1]. Industrie 4.0 ist angetreten, um als Lösung für die "kollaborative Produktion im Netzwerk" neue Maßstäbe für die Produktion von Morgen zu bieten. Die deutsche Wirtschaft erhofft sich von dieser Technologie neue Wachstumsimpulse für die Zukunft.Auf ca. 168 Seiten werden dem interessierten Leser eine Einleitung, die Grundlagen, Anwendungen & Lösungsbausteine, sowie Case Studies & Produktinformationen zum Themengebiet Industrie 4.0 geboten.Der Download des Buches ist kostenlos, allerdings ist eine Registrierung bei Competence-Site vorab erforderlich.Ihr Jürgen KanzQuellen:[1] http://www.competence-site.de/Competence-Book-Industrie-4-0-Kompakt-I
Erste Artikel und Präsentationen zum Download
07.04.2015 17:23
Die ersten Artikel und Präsentationen stehen ab sofort auf der Blogseite Downloads zur Verfügung. Dabei handelt es sich um die folgenden Dokumente:Was ist die 'TOC - Theory of Constraints', auch Engpasstheorie genannt ?Innovatoren lieben EngpässeMenschen wollen Veränderung, aber benötigt man eine Meerjungfrau dazu ?TOC Wege zur Bewertung von ManagemententscheidungenTOC Implementation in einer "High Mix - Low Volume" ProduktionWeitere Dokumente folgen. Viel Spaß beim Lesen wünschtIhrJürgen Kanz
Das Stoffwechsel-Kochbuch
06.04.2015 14:11
Gemeinsam mit meinem Freund, dem bekannten Stoffwechselkoch und Stoffwechselcoach Rolf Cipra [1], habe ich unlängst ein E-Book publiziert.Das StoffwechselkochbuchRezepte für die Diät-, und Stabilisierungsphase während der 21 Tage Stoffwechselkurvon Rolf Cipra und Jürgen Kanz in 2015http://leanpub.com/dasstoffwechselkochbuchWobei mein Anteil an dem Werk darauf beschränkt ist, als Co-Autor und Editor tätig gewesen zu sein.Üblicherweise beschäftige ich mich mit weniger populären Themen, wie TOC und Systemdenken, um so spannender ist aber jetzt für mich zu sehen, welchen Erfolg Veröffentlichungen in Marktsegmenten mit einem breiteren Interessentenkreis haben können.Allen interessierten Lesern kann ich unser Buch nur wärmstens empfehlen.IhrJürgen Kanz[1] Facebook, https://de-de.facebook.com/stoffwechselkoch
Blog Update
06.04.2015 13:50
Es wurde Zeit, dass ich meinen Blog überarbeite und ihn nach fast einem Jahr ein neues, aktives Leben einhauche.Jürgen Kanz's Blog, http://juergenkanz.blogspot.comNeben den alten und künftigen Beiträgen, biete ich meinen Lesern nun zusätzlich aktuelle Informationen, so wie sie im Original bei Twitter und Scoop.it zu den Themengebieten TOC - Theory of Constraints (Engpasstheorie), sowie Systemdenken (Systemsthinking) gepostet werden. Dadurch können meine Leser im Blog verbleiben, ohne die jeweils anderen Online Plattformen zu besuchen.Die Seite "Meine Bücher" bietet Informationen und mit den jeweiligen Links zu meinen E-Books.Die neue Seite "Downloads" wird in Kürze fertiggestellt. Dort wird dann die Möglichkeit zum Download meiner Artikel, Dokumente und Präsentationen gegeben sein.IhrJürgen Kanzhttp://about.me/juergen.kanz
TOC Thinking - eine Rezension
12.07.2014 11:16
Seit wenigen Wochen gibt es ein neues Buch aus dem Haus der Familie Goldratt. Was dem Erfinder der TOC - Theory of Constraints, Eli Goldratt,  nicht mehr vergönnt war, hat nun sein Schwiegersohn Yishai Ashlag zu Papier gebracht. © TOC Thinking: Removing Constraints for Business Growth by Yishai Ashlag, The North River PressIn dem Buch "TOC Thinking: Removing Constraints for Business Growth", geht es um die TOC als Management Philosophie. Dabei handelt es sich nicht wie sonst üblich um einen Roman, sondern um die kurze und leicht verständliche Darstellung der TOC - Konzepte hinter den bekannten Anwendungslösungen.In 15 Kapiteln werden die Denkansätze und mitunter auch Lösungen aus der Engpasstheorie angesprochen. Dem TOC-Enthusiasten wird vieles bereits bekannt vorkommen. Allerdings dürfte dieser Kreis auch nicht unbedingt die Zielgruppe des Autors sein. Vielmehr sind es die Manager und Führungskräfte in allen Bereichen der Wirtschaft, die das Buch einlädt, traditionelles Denken im Management kritisch zu hinterleuchten.Außerdem ermöglicht es jenen interessierten Lesern eine erneute Auseinandersetzung mit der TOC, denen Goldratt und "Das Ziel" noch geläufig sind, aber denen die weitere Entwicklung dieser ganzheitlichen und systemorientierten Management Philosophie verborgen blieb. Gerade den vielen "Rogo" dieser Welt (Rogo ist der Held aus dem Weltbestseller "Das Ziel"), bietet das Buch einen erneuten, sehr nützlichen, und tieferen Einblick in das Denken der Theory of Constraints.Leider ist das Buch heute nur in englischer Sprache verfügbar. Angeboten wird es als Kindle-Edition bei Amazon und als gedrucktes Buch bei Goldratt Marketing.IhrJürgen Kanzwww.juergen-kanz.deQuellen:[1] Auszug aus Kapitel 7 bei The North River Press, http://northriverpress.com/excerpt-from-toc-thinking/[2] Jack Vinson, TOC Thinking - neatly summarized,  http://blog.jackvinson.com/archives/2014/06/26/toc_thinking_-_neatly_summarized.html
Harmonie in der Supply Chain
24.04.2014 15:06
Vor wenigen Tagen veröffentlichte der Onlinedienst "PR Newswire" die Meldung, dass sich die auf die Implementierung von TOC - Theory of Constraints (Engpasstheorie) Anwendungslösungen spezialisierte indische Unternehmensberatung "Vector Consulting Group", gegenüber EY und KPMG in einem Wettbewerb durchgesetzt hat, und dafür den AMCF Spotlight Award in der Kategorie Supply Chain erhält [1].Der "Vector Consulting Group" gelang es bei ihrem Kunden Godrej Securities, einem Unternehmen der Godrej & Boyce Group, folgende finanziellen und operativen Ergebnisse innerhalb von 2 Jahren zu erzielen: S.N. Key Performance Indicator Extent of improvement post implementation 1 Daily Production Rate Increased 3 times 2 Production Lead Time Reduced by 53% 3 Work in Progress Reduced by 57% 4 Finished Goods Stock Reduced by 50% 5 Working Capital Turns Increased by 42% 6 Improvement in ROCE 3 timesUnter finanziellen, wie auch operativen Gesichtspunkten zweifelsfrei ein sehr gutes Ergebnis. Dies allein würde den Aufwand schon rechtfertigen, wäre in der Pressemitteilung nicht noch ein zusätzlicher Hinweis auf eine weitere Verbesserung zu finden. Dort heißt es im dritten Absatz der Mitteilung: "...besides creating a harmony in the entire supply chain."Harmonie in der gesamten Lieferkette ? Das riecht vielleicht im ersten Ansatz nach fernöstlichen oder gar esoterischen Gebräuchen. Doch weit gefehlt!In der TOC wird ein widerspruchsfreier und damit konfliktfreier Zustand unter allen Beteiligten (neudeutsch: Stakeholder) in Verbesserungsprojekten, sowie in Abläufen bzw. Prozessen, als Harmony bezeichnet. Doch wie kann dieser Zustand erreicht werden?Die einfachste Antwort auf diese Frage lautet: keine Disharmonie aufkommen lassen. Für interne Verbesserungen wurden in der Engpasstheorie die Engines of Disharmony entwickelt, und vom Autor um ein paar Aspekte zur Supply Chain ergänzt.Viele Mitarbeiter wissen nicht, wie groß ihr persönlicher Anteil an der Gesamtleistung des Unternehmens, der Organisation, etc., ist. Oder sie können es nicht richtig ausdrücken. Wären Sie persönlich in dieser Situation ausreichend motiviert Ihr Bestes zu geben? Anders ausgedrückt, wenn Sie Glied einer Lieferkette (Supply Chain) wären, ohne zu wissen was ihr Partner benötigt um seine bestmögliche Leistung zu entfalten, und damit sie selbst letztlich auch, wie kann dann aus einem solchen System das Bestmögliche herauskommen?Viele Mitarbeiter wissen nicht, wie wichtig der Beitrag ihrer Kollegen an der Gesamtleistung des Unternehmens, der Organisation, etc., ist. Wären Sie persönlich kooperativ genug, um Ihren Kollegen in allen kritischen Belangen, die das gesamte System betreffen, ausreichend zu unterstützen? Gleiches gilt wiederum auch für die Supply Chain. Wenn die Partnerunternehmen nicht über die Aufgaben bzw. Beiträge aller anderen informiert sind, wie können sie dann optimal zusammenarbeiten.Es gibt Spannungen und Konflikte zwischen den Beteiligten (Stakeholder) auf allen hierarchischen und firmenübergreifenden Ebenen.Sehr viele Mitarbeiter sind angehalten Aufgaben durchzuführen, für die es eigentlich keinen Grund (mehr) gibt. Die menschliche Intuition ist stark genug, um solche Situationen aufzuspüren. Doch fehlt es den Mitarbeitern häufig an Mut und starken Argumenten, um dies mit ihren Vorgesetzten zu besprechen. Ähnlich ergeht es häufig Lieferanten. Sie könnten vielleicht besser, schneller, kostengünstiger liefern, doch fehlt es häufig an geeigneten Gesprächspartnern und dem Verständnis über die Vorgänge bei dem zu beliefernden Unternehmen.Letztlich klafft oft genug eine Lücke zwischen den Verantwortlichkeiten und den Befugnissen bei Mitarbeitern. Das mittlere Management wird mir hier sicherlich beipflichten, denn häufig genug werden sie sich schon in Situationen befunden haben, in denen eine zum Greifen nahe Problemlösung nicht umgesetzt werden kann, ohne die vorherige Zustimmung des nächsten Vorgesetzten. Im Zusammenspiel mit Partnern innerhalb der Lieferkette, kann dies zu vermeidbaren Verzögerungen führen.Für die beschriebenen 5 Engines of Disharmony bietet die Theory of Constraints entweder generische Lösungsansätze oder durch die Denkwerkzeuge Hilfsmittel an, um den gewünschten Zustand der Harmony zu erreichen. In ihren Büchern zur Implementation der TOC-Lösungen für Projekte [3], Produktion [4] und Lieferketten mit dem Fokus auf Distribution [5], gehen die Autoren auf diese Ansätze ein. Nun scheinen die Bücher laut Titel vornehmlich für Kleine und mittelständische Unternehmen gedacht zu sein. Warum eigentlich?Die beschriebenen Ansätze gelten prinzipiell in gleicher Form auch für größere Unternehmen. Damit in diesen Unternehmen eine erfolgreiche Umsetzung stattfinden kann, ist der Aufwand zur Kommunikation über das Vorhaben, und die Synchronisation der einzelnen Schritte komplexer als in kleineren Unternehmen, wo diese Aufgaben meist vom "Chef" und seinem Führungskreis vorgenommen werden.Für größere Unternehmen gibt es daher zu den drei Anwendungslösungen (ergänzende) Strategie & Taktik Bäume als Kommunikations- und Synchronisationswerkzeuge [2].Godrej Securities gelang es den Zustand von Harmonie in der Supply Chain für ihre eigenen Fabriken und ca. 50 (Haupt-) Lieferanten zu erreichen.IhrJürgen Kanzwww.juergen-kanz.deQuellen:[1] Vector Consulting Group With Godrej Security Solutions Wins the Global Award for Management Consulting, PR Newswire, 08.04.2014, http://www.prnewswire.co.in/news-releases/vector-consulting-group-with-godrej-security-solutions-wins-the-global-award-for-management-consulting-254304881.html[2] Über scheinbare Ziele und fehlende Visionen, 04.02.2013, http://juergenkanz.blogspot.de/2013/02/scheinbare-ziele-und-fehlende-visionen.html [3] EIN DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PROJEKTE,http://www.toc-goldratt.com/books/DIY-Projects/DE?[4] EIN DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PRODUKTION,http://www.toc-goldratt.com/books/DIY-Manufacturing/DE?[5] Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - LIEFERKETTEN,http://www.toc-goldratt.com/books/DIY-Distribution/DE?
Goldratt's Engpasstheorie (TOC) bei 42% der besten US-Fabriken im Einsatz
20.02.2014 10:07
Die TOC - Theory of Constraints, eine Management Philosphie entwickelt von Dr. Eliyahu M. Goldratt, erfährt nicht die gleiche Beachtung in der Fachwelt wie Lean Manufacturing oder Six Sigma. Dennoch wird sie von den Gewinnern und Finalisten des Wettbewerbs für die Beste Fabrik, ein Wettbewerb ausgetragen von dem US-amerikanischen Magazin IndustryWeek, bevorzugt eingesetzt. Wie die untere Tabelle zeigt, nutzen mehr als ein Drittel der bestplatzierten Unternehmen die Lösungen der TOC intensiv, und in Summe mehr als 80% in gewissem Umfang.Quelle: http://enewspro.penton.com/preview/industryweek/IW-06/current/display [1] vom 10.02.2014IhrJürgen Kanzwww.juergen-kanz.deQuellen:[1] http://enewspro.penton.com/preview/industryweek/IW-06/current/display vom 10.02.2014[2] http://www.scoop.it/t/theory-of-constraints-by-philip-marris/p/4016238249/2014/02/19/toc-used-by-42-of-the-best-factories-in-the-usa?_tmc=HSYtMGeEI3egck1xuGv9xrAXhi1_PGhGajIG23pcEhM[3] TOC - EIN DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PRODUKTION, http://www.toc-goldratt.com/books/DIY-Manufacturing/DE?
It's just common sense, right? So why is it so uncommon?
18.02.2014 10:22
Frau Vicky Mabin, TOC-Expertin, Autorin und Co-Autorin von wissenschaftlichen Büchern und Fachartikeln vornehmlich zur  Theory of Constraint, wurde unlängst zur Professorin an der Victoria University of Wellington, Neuseeland, ernannt. In ihrer einstündigen Einführungsrede, die jetzt auf Youtube verfügbar ist, erläutert sie interessante Aspekte zur TOC. Dabei reflektiert sie ihre Erfahrungen zu Implementierungen in unterschiedlichen Bereichen, und gibt eine Einführung in die Evaporating Cloud / Konflikt-Wolke aus den TOC-Denkprozessen.Fachartikeln vornehmlich zur Meine Empfehlung: Ansehen, um einen tieferen Einblick in die TOC - Theory of Constraints (Engpasstheorie) zu erhalten.Ms Vicky Mabin, TOC Expert, Author and Co-Author of several scientifical books and articles mainly about the Theory of Constraints has recently become a Professor at the Victoria University of Wellington, New Zealand. Her inaugural lecture is now available on Youtube. I advice you to watch this video. I am convinced that you will learn new interesting aspects about the TOC. Vicky Mabin shares her insights and experiences in the field of TOC implementation in several application areas. This does also include the TOC Thinking Processes.Good Luck Vicky in your new role.Ihr / YoursJürgen Kanzwww.juergen-kanz.de 
TOC - Systemdenken
29.01.2014 13:12
Im September 2013 habe ich mein kleines Projekt namens "Neues unabhängiges Internetportal zur Theory of Constraints (Engpasstheorie)" [1] gestartet. Verlinkungen zu dieser Seite, deren Zweck es ist aktuelle Informationen zur TOC in deutscher und englischer Sprache zu verbreiten, gab und gibt es noch wenige. Dennoch hat es bis Anfang diesen Jahres bereits mehr als 1.000 Seitenzugriffe gegeben. Ich habe mich daher entschlossen, dieses Projekt noch eine Weile weiterzuführen. Neu ist, dass ich verstärkt auch englische Inhalte mit aufnehme, um mehr Information bieten zu können.Screenshot der Seite http://www.scoop.it/t/theory-of-constraints-engpasstheorieDie Engpasstheorie nach Goldratt ist für mich ein wesentlicher Grundbaustein des Systemdenkens bzw. des Denken in Systemen (engl. Systems Thinking). Dennoch ist die TOC vielen klassischen Systemdenkern unbekannt, wobei auch manchem TOC Enthusiasten, die Möglichkeiten des quantitativen und qualitativen Denkens in modellierten Systemen unbekannt sind.Beide Ansätze verfolgen letztlich das gemeinsame Ziel, Problemlösungen in komplexen Umgebungen zu finden.Ich habe daher eine zusätzliche Seite mit dem Schwerpunkt "Systems Thinking" [2] bei Scoop.it eingerichtet. Manchen Beitrag wird es deshalb auch auf beiden Scoop Seiten geben.Screenshot der Seite http://www.scoop.it/t/systems-thinking-by-juergen-kanzSie sind eingeladen mein Informationsangebot zu nutzen. IhrJürgen Kanzwww.juergen-kanz.deQuellen:[1] Neues unabhängiges Internetportal zur Theory of Constraints (Engpasstheorie), http://juergenkanz.blogspot.de/2013/09/neues-unabhangiges-internetportal-zur.html[2] Systems Thinking, http://www.scoop.it/t/systems-thinking-by-juergen-kanz 
TOC = Fokus
28.11.2013 13:21
Als der Erfinder der TOC - Theory of Constraints (Engpasstheorie), Dr. Eliyahu Goldratt, gefragt wurde, ob er die TOC mit einem Wort beschreiben könne, da antwortete er nach einer kurzen Zeit des Nachdenkens:TOC = FokusDie ganze Geschichte zu diesem Vergleich findet der interessierte Leser im ersten Kapitel des TOC-Handbuchs [1].TOC-Enthusiasten kennen die drei Mechanismen zum Fokussieren:die 5-Fokus-Schritte,die Denkprozesse, unddas Puffermanagement. Im Rahmen dieses Beitrags beschreibe ich einige wenige Voraussetzungen, die vor oder während der Anwendung der zuvor genannten Mechanismen aus meiner Sicht wichtig sind.Wie fokussieren?Lerne in Ursache-Wirkungsbeziehungen zu denken.Lerne die richtigen Fragen zu stellen."Ein Experte ist nicht jemand der ihnen eine Antwort gibt, sondern jemand der ihnen die richtigen Fragen stellt."Dr. Eliyahu GoldrattHabe den Mut, die Realität so zu sehen wie sie ist.Praktiziere das Ursache-Wirkungsdenken mittels der TOC Denkprozesse.Übe das Erarbeiten "Vorhersagbarer Effekte" und prüfe sie.Nutze den wissenschaftlichen Ansatz der Theory of Constraints.Übernehme die volle Verantwortung für deine Umgebung, und finde Lösungen (siehe dazu auch das Video unten)Wozu diese Art des Denkens?Das Denken in Systemen, hier entsprechend der TOC-Denkprozesse, führt zu einem tiefgehenden Verständnis von Zusammenhängen in Natur, Technologie, Leben, Organisationen und Gesellschaft. Es trainiert die Fähigkeit, bei Problemen und Herausforderungen die jeweils schlüssigste und sinnvollste Handlungsweise zu identifizieren. Darüberhinaus bietet es die Möglichkeit, den wahren Grund für eine Vielzahl negativer Effekte/Probleme aufzudecken und für das tieferliegende Kernproblem eine Lösung zu finden. Es dient aber auch zur Auflösung von Konflikten durch WIN-WIN-Lösungen anstelle von Kompromissen, und um konstruktive Veränderungen zu entwickeln und umzusetzen.These:Wenn eine Person, Gruppe, Organisation, Firma, etc. sich selbst im Hinblick auf das Denken in Ursache-Wirkungsbeziehungen vorbereitet, und sich selbst ständig in dieser Art des Denkens verbessert, dann gewinnen sie die Fähigkeit, sich selbst auch in extrem schwierigen Situationen zu schützen und Konflikt- bzw. Problemlösungen zu finden.Ein Beispiel:In dem animierten Video "Thinking Globally" erzählt Eli Goldratt eine wahre Begebenheit zur Zeit der Wirtschaftskrise in 2009. Die verantwortlichen Führungskräfte eines japanischen Technologieunternehmens kamen zu ihm und wollten von ihm wissen, wieviele Mitarbeiter sie entlassen sollen. Durch das "fokussierte" Denken kam es jedoch zu einer Wendung, doch hören / sehen Sie selbst:Kann man diese Art des Denkens erlernen? Ja! Es gibt hervorragende Literatur (siehe Informationsquellen), allerdings überwiegend nur in englischer Sprache. Eine Alternative stellt die Teilnahme an Seminaren beim TOC-Institute in Heppenheim dar [7].Informationsquellen:[1] Theory of Constraints Handbook, John F. Cox und John Schleier, McGraw-Hill[2] Thinking for a Change: Putting the TOC Thinking Processes to use, Lisa Scheinkopf, Apics [3] The Logical Thinking Process: A System Approach to Complex Problem Solving, William Dettmer, Asq Quality Press[4] Das Ziel II - Die Fortsetzung des Weltbestsellers, Eliyahu Goldratt, Campus[5] das Original von "Das Ziel II": It's Not Luck, Eliyahu Goldratt, North River[6] The Choice, Efrat Goldratt-Ashlag und Eliyahu Goldratt, North River Seminare:[7] TOC-Institute, Heppenheim, DeutschlandEs würde mich freuen, wenn Sie Gefallen an diesem Denken gewinnen und Ihren persönlichen Nutzen daraus ziehen. Viel Erfolg!IhrJürgen Kanzwww.juergen-kanz.de
Neues unabhängiges Internetportal zur Theory of Constraints (Engpasstheorie)
04.09.2013 12:51
Inspiriert von den Arbeiten des fränzösischen TOC Experten Philip Marris, habe ich gestern ein neues Projekt gestartet. Auf scoop.it gibt es nun ein deutschsprachiges, unabhängiges Internetportal zur Theory of Constraints (Engpasstheorie).Im Internet gibt es verstreut eine Vielzahl von wertvollen Informationen zur TOC. Das neue Portal soll eine Informationslücke schließen, in dem es die an verschiedenen Orten vorhandenen Texte, Berichte, Präsentationen, Bücher, etc. verbindet, so dass Interessierte leichter und schneller Zugriff auf die Daten haben. Außerdem hoffe ich, dass so ein buntes Bild über die (Weiter-)Entwicklung und Implementierung der TOC entsteht.Jeder ist aufgerufen bei diesem Projekt mitzumachen! Egal ob Anwender, Berater, Institute, Verlage, oder ..., jeder kann und soll seinen Beitrag "scoopen" können. Wer bereits bei scoop.it einen Account besitzt, der kann dies direkt tun. Alle anderen schicken mir bitte eine Email mit dem Link zu seinem Vorschlag an juergen[at]juergen-kanz[dot]de.Vorraussetzungen:Link oder Text zu deutschsprachigen Quellen (englischsprachige Portale gibt es bereits genug!)Bezug auf die Theory of Constraints (Engpasstheorie) muss gegeben seinAls Betreiber und somit "Hausherr" der Plattform behalte ich mir das Recht vor, nicht zum Portal passende Beiträge zu löschen, oder erst gar nicht zu veröffentlichen. Ein Rechtsanspruch auf Veröffentlichung besteht also nicht.Nutzen Sie bitte dieses Angebot als interessierter Leser und oder Beitragender. Ich würde mich darüber sehr freuen.Hier geht es zum Portal:Theory of Constraints (Engpasstheorie) http://www.scoop.it/t/theory-of-constraints-engpasstheoriezum englischsprachigen Portal von Philip Marris:Theory Of ConstraintsIhr Jürgen Kanzwww.juergen-kanz.de
Was ist ein Engpass und wie findet man ihn ?
31.08.2013 15:33
Die Theory of Constraints, im deutschen auch Engpasstheorie genannt, stellt einen ganzheitlichen Ansatz zur Problemlösung in komplexen Umgebungen dar. Sie basiert auf der einem komplexen System innewohnende Einfachheit - durch Fokussierung auf die kybernetisch wirksamen Punkte eines Systems, wird eine Synchronisation der Elemente bewirkt -, so dass eine kontinuierliche Leistungsverbesserung des ganzen Systems erreicht wird.Die TOC wurde als ganzheitliche Managementphilosophie von Dr. Eliyahu M. Goldratt entwickelt. Sie basiert auf dem bereits erwähnten Prinzip, dass jedes noch so komplexe System einer ihm innewohnenden Einfachheit unterliegt. Das bedeutet beispielhaft, dass sogar ein sehr komplexes System bestehend aus tausenden von Menschen, Investitions- und anderen Gütern, zu jedem Zeitpunkt durch eine nur sehr kleine Zahl von Elementen – wahrscheinlich nur eines (Engpass oder Constraint genannt) – begrenzt wird, und es diese Elemente sind, die es verhindern das Systemziel zu erreichen oder gar zu übertreffen.Mit Hilfe der TOC ist es z. B. dem Management eines Unternehmens möglich, die wenigen signifikanten Faktoren bzw. Elemente zu identifizieren, die eine Leistungsbegrenzung für ihre Organisation darstellen. Werden diese begrenzenden Faktoren in systematischer Art und Weise in Angriff genommen, so führt diese Vorgehensweise zu signifikanten Verbesserungen der Wirtschaftlichkeit für das ganze Unternehmen.Die Fünf Fokus-Schritte sind das Herz der TOC. Alle Anwendungslösungen sind davon abgeleitet. Diese lauten:Schritt 1: Den Engpass identifizierenSchritt 2: Entscheiden, wie der Engpass maximal ausgenutzt werden kannSchritt 3: Alles andere der Entscheidung aus Schritt 2 unterordnenSchritt 4: (Bewertung aller erdenklichen Alternativen, erst dann..) Den Engpass erweiternSchritt 5: Wenn sich der Engpass verschiebt, beginne bei Schritt 1.Was ist ein Engpass aus Sicht der TOC: Engpass (engl. constraint) – Jener Faktor, der letztendlich die Leistung eines Systems oder einer Organisation begrenzt. Es ist der Faktor, der wesentlich mehr zur Zielerreichung beitragen könnte, würde es einer Organisation gelingen, ihn zu vergrößern, ihn besser auszuschöpfen, oder ihm effektiver alles andere unterzuordnen. in Anlehnung an TOCICO Dictionary, 2012, übersetzt von Jürgen Kanz [1]Was begrenzt die Leistung ihres Systems heute?Befindet sich die Begrenzung innerhalb des Systems (eine Ressource oder eine Regel bzw. Richtlinie), oder wird das System durch äußere Faktoren in seiner Leistung begrenzt (Markt, Materialqualität und oder -lieferungen, Lieferanten, ..., oder andere, vielleicht politische Vorgaben)?Bei einem Blick auf ihre Prozesse, wo ist der Punkt an dem sehr oft Beschleunigungen notwendig sind?Bei der Beantwortung der Fragen kommt manchem gleich eine alte Maschine in der Produktion in den Sinn, für die eigentlich schon lange ein Ersatz hätte beschafft werden müssen. Sie arbeitet bekannterweise viel zu langsam.Dr. Eli Goldratt vergleicht ein System mit einer Kette oder mit Netzwerken von Ketten. Wie eine Kette, ist auch ein System nur so stark wie ihr schwächstes Glied [2]. Die Produktionslinie in der sich unsere alte Maschine befindet, können wir uns gedanklich noch vorstellen, und die alte Maschine ist schnell als Engpass identifiziert. Prima!Doch wie verhält es sich bei der Vorstellung eines etwas komplexeren Systems? Betrachten wir einmal den folgenden durchgängigen Prozess:Es handelt sich bei der Darstellung um ein etwas realistischeres Bild eines Netzwerks von Ketten, von der Marktnachfrage, über die interne Organisation, den Aktivitäten externer Lieferanten, bis hin zum Kunden. Sind Sie jetzt immer noch sicher, dass die "alte" Maschine den Engpass ihres beeinflussbaren Gesamtsystems darstellt? Sollten sich Zweifel einstellen, dann denken Sie über folgende andere Engpasstypen nach:Markt - nicht genug Nachfrage nach einem Produkt oder einer DienstleistungRessourcen - nicht genug Mitarbeiter, Ausstattung, oder FlächenMaterial - Schwierigkeiten bei der Beschaffung des geigneten MaterialsLieferanten - unzuverlässige Lieferungen in Menge und Qualität, extrem lange LieferzeitenFinanzen - unzureichende Liquidität (Cash Flow) zur Aufrechterhaltung des laufenden BetriebsWissen/Kompetenz - notwendiges Wissen, Erfahrungen, Informationen zur Verbesserung der betrieblichen Leistungsfähigkeit ist nicht gegebenLeitsätze - Gesetze, Regeln, Richtlinien, Normen, Paradigmen, oder praktisch gelebtes Mitarbeiterverhalten, dass zu Blockaden führt  Soweit die offiziellen TOC typischen Engpässe. Ich sehe allerdings noch einen weiteren grundlegenden Engpass:    8. Menschenführung (Leadership) - Details hierzu befinden sich in meinem Blog         an anderer Stelle [3]Die "materiellen" Engpasstypen 1 bis 6 sind in der Regel leichter zu identifizieren und die Gesamtleistung des Systems kann durch Anwendung der 5 Fokus-Schritte deutlich verbessert werden. Eli Goldratt hat für typische Engpässe in Produktion [4], Projektmanagement [5] und Lieferketten [6], sogenannte generische Lösungen entwickelt. Mittels dieser Lösungen, die selbstverständlich auf die individuellen Bedürfnisse der Unternehmen angepasst werden müssen, lassen sich typische Engpässe in den genannten Anwendungsbereichen kontrollieren und der Durchsatz signifikant verbessern.Spannender wird es, sobald es um Leitsätze als Engpässe geht. Zum besseren Verständnis ein paar Beispiele:"Wir werden keine neuen Entwicklungsprojekte freigeben, wenn der hochgerechnete IRR (Internal Rate of Return, deutsch: interner Zinsfluß) geringer als 20% für die nächsten 3 Jahre ist."Ein typischer Grund, um nicht in neue Technologien zu investieren."Der Chef hat gesagt, wir machen alles so wie gehabt." Ein typischer Grund, um auf der Basis einer vermutlich alten Aussage auch heute und in Zukunft nichts ändern zu müssen."Wenn wir eine Komponente nicht günstiger herstellen als einkaufen können, dann werden wir die Komponente outsourcen."Ein nahmhafter Produzent ca. drei Jahre vor der Insolvenz."Wir sind ein Metallstanz Unternehmen."Ein Grund, um nicht in Laserschneid-Technologie zu investieren.Der "Renner" lautet jedoch: "Wir streben überall nach Effizienz!"Über dieses Thema habe ich schon an anderer Stelle des öfteren geschrieben, von daher nur eine Frage an meine Leserinnen und Leser: Nehmen wir an, ihr Unternehmen hat 26 Abteilungen mit den Buchstaben A bis Z benannt. Sie wollen überall Optimierungen und damit Kostenreduzierungen nach dem Gießkannenprinzip durchführen. Wie können Sie sicher sein, dass die mit der Optimierung in Abteilung B einhergehende Kostenreduzierung nicht zu signifikanten Folgekosten in den Abteilungen M und X führt? Betrachten Sie dazu auch meine Beiträge zu "TOC Wege zur Bewertung von Managemententscheidungen" [7,8].Engpässe die durch Leitsätze und mangelhafte Menschenführung herrühren, sind meist sehr schwer zu identifizieren. Das gleiche gilt für "materielle" Engpasstypen in komplexen Umgebungen. Hier bleibt häufig nur der Weg, mittels der TOC-Denkprozesse tiefer einzusteigen und über negative Symptome zum Kernkonflikt und damit dem Kernproblem für eine grundlegende Lösung vorzudringen. Dabei liefern die TOC-Denkprozesse Antworten auf folgende Fragen:Was soll verändert werden?Welcher (Ziel-)Zustand soll erreicht werden?Wie soll die Veränderung herbeigeführt werden?IhrJürgen Kanzwww.juergen-kanz.deQuellen:[1] "Die Supply Chain Lösungen der TOC", Roy Stratton und Rudolf Burkhard, Vortrag anläßlich der TOCICO Konferenz 2013[2] "Was ist die 'TOC - Theory of Constraints', auch Engpasstheorie genannt?", http://juergenkanz.blogspot.de/2013/02/was-ist-die-toc-theory-of-constraints.html[3] "Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 5]", http://juergenkanz.blogspot.de/2012/10/wenn-menschenfuhrung-leadership-der.html[4] EIN DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PROJEKTE, http://www.toc-goldratt.com/books/DIY-Projects/DE?[5] EIN DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PRODUKTION, http://www.toc-goldratt.com/books/DIY-Manufacturing/DE?[6] Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - LIEFERKETTEN, http://www.toc-goldratt.com/books/DIY-Distribution/DE? [7] "TOC Wege zur Bewertung von Managemententscheidungen [1]", http://juergenkanz.blogspot.de/2013/07/wege-zur-bewertung-von.html[8] "TOC Wege zur Bewertung von Managemententscheidungen [2]", http://juergenkanz.blogspot.de/2013/07/toc-wege-zur-bewertung-von.html
TOC Wege zur Bewertung von Managemententscheidungen [2]
30.07.2013 19:15
In meinem letzten Beitrag [3] hatte ich meinen Leserinnen und Lesern abschließend eine Frage gestellt:Handelt es sich hier um eine Verbesserung für das gesamte Unternehmen? Um diese Frage unter Berücksichtigung der globalen Kennzahlen (T, I & OE) zwecks einer finanziellen Wirksamkeitsanalyse von geplanten Vorschlägen beantworten zu können, sind für jeden Vorschlag fünf Fragen zu beantworten:Was hält das Unternehmen davon ab, mehr Durchsatz (T) zu erzeugen?Wird sich der gesamte Durchsatz (T) des Unternehmens verändern? Werden sich die Betriebskosten (OE) des Unternehmens verändern? Wird sich die Höhe der Investitionen (I) des Unternehmens verändern?Was ist der reale wirtschaftliche Effekt nach Umsetzung des Vorschlags?Beantworten wir nun die 5 Fragen für das Szenario 1 aus dem letzten Beitrag [3]: 1. Was hält das Unternehmen davon ab, mehr Durchsatz (T) zu erzeugen? Bitte beachten: Diese Frage wird üblicherweise in Umgebungen in denen es nur um Kostensenkung geht, erst gar nicht gestellt!Der strategische Kontrollpunkt im Prozess ist die Arbeitstation 102. Das Unternehmen könnte 4.622 Stück/Jahr produzieren (124.800 min / 27 min). Der Bedarf liegt jedoch bei lediglich 3.500 Stück im Jahr.Es wird unter Beibehaltung aller anderen Parameter kein zusätzlicher Durchsatz (T) erzeugt.    2. Wird sich der gesamte Durchsatz (T) des Unternehmens verändern? Nein, der Vorschlag des Mitarbeiters hat keinen Einfluss auf die Verkaufsmenge, noch den Verkaufserlös oder die Total Variablen Kosten (TVC). 3. Werden sich die Betriebskosten (OE) des Unternehmens verändern? Hat sich die Anzahl der Mitarbeiter reduziert ?Hat sich der Overhead (indirekte Kosten) verändert ?Nein, folglich bleiben die Betriebskosten (OE) auf ihrem bisherigen Niveau.4. Wird sich die Höhe der Investitionen (I) des Unternehmens verändern? Ja, das Investment steigt um 5.000 €.5. Was ist der reale wirtschaftliche Effekt nach Umsetzung des Vorschlags?Abbildung 9: wirtschaftlicher Effekt der UmsetzungWir müssen feststellen, dass die Prozessoptimierung mit einhergehender Selbstkostenreduzierung zu keinen positiven Effekten bei den globalen Kennzahlen geführt hat.SZENARIO 2Alles bleibt wie im ursprünglichen Szenario 1, jedoch produziert unsere Firma jetzt an der Kapazitätsgrenze mit 4.992 Stück (siehe Arbeitsstation 102: 124.800 min / 25 min / Stück).Unser Mitarbeiter macht den gleichen Optimierungsvorschlag. Szenario 2 - die 5 Fragen 1. Was hält das Unternehmen davon ab, mehr Durchsatz (T) zu erzeugen?Der strategische Kontrollpunkt (Kapazitätsbegrenzte Ressource, engl. Capacity Constrained Resource, CCR) ist Arbeitsstation 102.Der Vorschlag des Mitarbeiters erhöht die erforderliche Prozesszeit an der Arbeitsstation 102 von 25 Minuten auf 27 Minuten.Das Unternehmen kann jetzt nur noch 4.622 Stück/Jahr (124.800 min / 27 min an Station 102) produzieren, obwohl der jährliche Bedarf 4.922 Stück beträgt.  2. Wird sich der gesamte Durchsatz (T) des Unternehmens verändern?Abbildung 10: Veränderung des Durchsatzes bei Umsetzung des VorschlagsDie Umsetzung des Optimierungsvorschlags wird somit zu einer Reduzierung des Durchsatzes im Beispiel führen. 3. Werden sich die Betriebskosten (OE) des Unternehmens verändern? Nein, keine Veränderungen.  4. Wird sich die Höhe der Investitionen (I) des Unternehmens verändern? Ja, das Investment steigt um 5.000 €. 5. Was ist der reale wirtschaftliche Effekt nach Umsetzung des Vorschlags? Abbildung 11: wirtschaftlicher Effekt nach Umsetzung des VorschlagsWir müssen auch für das Szenario 2 feststellen, dass die Prozessoptimierung mit einhergehender Selbstkostenreduzierung zu keinen positiven Effekten bei den globalen Kennzahlen geführt hat. Im Gegenteil, der Cash Flow als Maßzahl für die Liquidität des Unternehmens nimmt signifikant ab. SZENARIO 3Alles bleibt wie im ursprünglichen Szenario 1.Allerdings liegt der jährliche Bedarf in diesem Szenario bei 6.000 Stück. Unser Unternehmen kann ohne Veränderungen nicht mehr als die bekannten 4.922 Stück pro Jahr produzieren.Unser Mitarbeiter macht einen ähnlichen Vorschlag wie zuvor, jedoch erhöht er dieses Mal die gesamte Prozesszeit um 3 Minuten!Er verschiebt Bearbeitungsschritte von Arbeitsstation 102 zu 101 und reduziert damit an Station 102 die Prozesszeit um 2 Minuten.Die Optimierung der Betriebsausstattung führt im ersten Ansatz zu einer Prozesszeitreduzierung von 5 Minuten an 101, allerdings benötigt er an Arbeitsstation 101 gut 10 Minuten, um dort den 2min-Bearbeitungsschritt von 102 zu bewältigen.Abbildung 12: Vergleich von ursprünglicher zu vorgeschlagener Prozesszeit im Szenario 3Daraus ergeben sich folgende Kostenbetrachtungen:Abbildung 13: Selbstkosten nach Umsetzung des Vorschlags im Szenario 3Abbildung 14: SelbstkostenvergleichDie Verlängerung der gesamten Prozesszeit (Produktionszeit) führt erwartungsgemäß zu höheren Selbstkosten.Szenario 3 - die 5 Fragen1. Was hält das Unternehmen davon ab, mehr Durchsatz (T) zu erzeugen?Die Arbeitsstation 102 begrenzt die Fähigkeit des Unternehmens den Marktbedarf zu decken. 2. Wird sich der gesamte Durchsatz (T) des Unternehmens verändern?Abbildung 15: Veränderung des Durchsatzes bei Umsetzung des Vorschlags in Szenario 3  3. Werden sich die Betriebskosten (OE) des Unternehmens verändern? Nein, keine Veränderungen.  4. Wird sich die Höhe der Investitionen (I) des Unternehmens verändern? Ja, das Investment steigt um 5.000 €. 5. Was ist der reale wirtschaftliche Effekt nach Umsetzung des Vorschlags? Abbildung 16: wirtschaftlicher Effekt nach Umsetzung des VorschlagsLessons LearnedDie gezeigten Beispiele sollten Ihnen die Bedeutung der Durchsatzrechnung (engl. Throughput Accounting) der TOC - Theory of Constraints aufzeigen.Lokale Entscheidungen auf Abteilungsebene können einen signifikanten Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben, allerdings bedarf es anderer Bewertungsgrößen als den traditionellen Kennzahlen Net Profit (NP),Cash Flow (CF) und,Return on Investment (ROI),um die Effekte zu erkennen und die richtigen Entscheidungen im Management zu treffen. Ich empfehle Ihnen daher die Durchsatzrechnung der TOC anzuwenden.Im nächsten Blog geht es um andere Engpassarten als den hier verwendeten, und wie diese identifiziert werden können.Übrigens, die beiden letzten Posts zu "TOC Wege zur Bewertung von Managemententscheidungen" gibt es auch als PDF-Datei zum Download auf meiner Homepage [4].Dadurch haben Sie die Möglichkeit meine Ausführungen mit Ihrem Controller zu diskutieren. Die Erfahrung lehrt, dass Controller die Durchsatzrechnung befürworten.IhrJürgen Kanzwww.juergen-kanz.deQuellen:[1] Theory of Constraints - Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PRODUKTION, Athavale, Rajeev; Kanz, Jürgen; Goldratt Marketing, 2014 [2] Das Ziel: Ein Roman über Prozessoptimierung, Goldratt, Eliyahu; Cox, Jeff; Campus Verlag [3] Wege zur Bewertung von Managemententscheidungen [1], http://juergenkanz.blogspot.de/2013/07/wege-zur-bewertung-von.html [4] Wege zur Bewertung von Managemententscheidungen, http://www.juergen-kanz.de/download/TOC Wege zur Bewertung von Managemententscheidungen.pdf
TOC Wege zur Bewertung von Managemententscheidungen [1]
25.07.2013 20:20
In meiner neuen Beitragsfolge zum Thema "Wege zur Bewertung von Managemententscheidungen", werde ich Ihnen heute ein paar traditionelle, sowie engpassorientierte Finanzkennzahlen erläutern. Weiterhin wird ein erstes Szenario durchgerechnet.Traditionsgemäß werden Entscheidungen häufig auf einer finanziellen Grundlage bewertet:Eine Entscheidung, die zu einem hohen (Unternehmens-)Gewinn führt, ist GUT.Eine Entscheidung, die zu einem nur geringen Gewinn führt, ist SCHLECHT.Bei einer Entscheidungsbewertung kommen häufig drei Schlüsselindikatoren zum Einsatz:Net Profit (NP)Cash Flow (CF)Return on Investment (ROI)Allerdings sind NP und ROI sehr schwierige Konzepte für die alltägliche Anwendung:Die Effekte einer Entscheidung auf NP und ROI sind nicht so einfach quantifizierbar. Es ist (nahezu) unmöglich, die finanziellen Einflüsse lokaler Abteilungsentscheidungen auf das Gesamtunternehmen zu bestimmen.Glücklicherweise bietet das Engpassmanagement der TOC – Theory of Constraints eine Brücke zwischen  lokalen Entscheidungen und dem Wohlergehen des gesamten Unternehmens.EngpassmanagementIm Engpassmanagement wird die Durchsatzrechnung der TOC angewendet. Diese Rechnungsart berücksichtigt die globalen Kennzahlen:Durchsatz (engl. Throughput, Formelzeichen: T) innerhalb eines ZeitraumsInvestition (engl. Investment, Formelzeichen: I) innerhalb eines ZeitraumsBetriebskosten (engl. Operating Expenses, Formelzeichen: OE) innerhalb eines ZeitraumsDiese Kennzahlen basieren auf der Annahme, dass eine Organisation das Ziel „Heute und morgen mehr Geld zu verdienen“ hat.Es bedeuten:Quelle der Abbildung 1: Theory of Constraints - Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PRODUKTION, https://leanpub.com/germantocdiymanufacturing [1]TVC*: Hierbei handelt es sich um echte variable Kosten (englisch: Total Variable Cost, Formelzeichen: TVC). TVC ist das Geld, dass ausgegeben wird, um jede zusätzliche Einheit zu verkaufen. Es ist das Geld, dass an Dritte für Produkte/Leistungen bezahlt wird, und unmittelbar in verkaufsfähige Güter einfließt. Dazu gehören z. B. Rohmaterial, Zukaufteile, Provisionen usw. (vgl. Abbildung 1). Es werden hier keine festen Kostenzuschläge, Gemeinkosten, Lohn- bzw. Gehaltskosten usw. eingerechnet. Es sei denn, diese werden proportional für jede Einheit des zusätzlichen Verkaufs ermittelt.TVC sind die Kosten, die im gleichen Maß zu- oder abnehmen, genau wie der Verkauf.               Mit Verkauf (englisch: Sales, Formelzeichen: S) ist das Geld gemeint, dass Dritte für die Produkte / Dienstleistungen Ihrer Organisation tatsächlich bezahlen. Es kann sich dabei also um eine Untermenge des gesamten Umsatzes handeln.Der Durchsatz ist die Differenz aus dem Verkauf (S) minus den echten variablen Kosten (TVC).InvestitionenAlles Geld, dass im System (z.B. Firma, Unternehmen, Organisation) in Form von Aktivposten der Bilanz und Materialien innerhalb des gewählten Zeitraums vorgehalten und genutzt wird, mit dem Ziel der Herstellung von Produkten und oder Dienstleistungen zum Verkauf. Hierzu zählen beispielsweiseBetriebsanlagen Ausstattungaber auch FertigwarenbestandForderungenBetriebskosten Es handelt sich hierbei um alle fixen Kosten innerhalb der gewählten Periode, wie z.B. alle Lohn- und Gehaltskosten, alle Hilfs- und Betriebsstoffe, Ersatzteile, Miete und Leasing, Energiekosten, Telekommunikation usw.  Beziehungen zwischen traditionellen Finanzkennzahlen und den Größen der  DurchsatzrechnungNet Profit = T - OEReturn on Investment = (ΔT - ΔOE) / ΔIProduktivität = T / OEInvestmentumsatz = T / IDer finanzielle Gewinn einer jeden Entscheidung ist das ΔT NICHT das ΔOE.Der Systemengpass begrenzt die Höhe des erreichbaren Durchsatzes.Die Betriebskosten entstehen primär an den Nicht-Engpässen.Eine erste BewertungBevor wir eine erste Berechnung mittels finanzieller Größen durchführen, möchte ich zunächst  den Erfinder der TOC – Theory of Constraints zu Wort kommen lassen. Ich zitiere aus dem Vorwort von „Das Ziel“ [2]:„…Wir müssen der Wirklichkeit ins Auge sehen und dann logisch und präzise über das nachdenken, was wir dabei zu sehen bekommen. Die Kernfrage ist nur, ob wir auch den Mut haben, uns mit dem Abgrund auseinander zu setzen, der sich zwischen dem, was wir sehen und was wir daraus schließen, und der immer noch vorhandenen Realität unserer industriellen Produktion auftun wird. Das erfordert ein radikales Infragestellen der eigenen grundlegenden Axiome, ist aber unerlässlich, wenn man einen Durchbruch erzielen will. Fast jeder, der einmal in einem Unternehmen gearbeitet hat, hat Bedenken, was die Effizienz der Kostenrechnung für die Steuerung unserer Handlungen betrifft. Aber nur sehr wenige haben diese heilige Kuh auch direkt infrage gestellt. Wenn wir unsere Welt und die Prinzipien, die ihren Lauf regeln, besser verstehen lernen, werden wir besser leben…“Dr. Eliyahu M. Goldratt SZENARIO 1Wir betrachten ein produzierendes Unternehmen. Für die Fertigung eines Produktes gelten folgende Randbedingungen:Jährlicher Bedarf = 3.500 StückVerkaufspreis = 400 € / StückMaterialkosten = 80 € / StückStundenlohn = 18 € / StdAnzahl MitarbeiterInnen = 4 ( 1 / Arbeitsstation)Jede(r) Mitarbeiter(in) arbeitet 2.080 Stunden/Jahr (40 Std./Woche)Andere jährliche Kosten: 900.000 €Abbildung 2: Prozesszeiten der FertigungAbbildung 3: Zuordnung von Lohn (direkte Kosten) und Overhead (indirekte Kosten)Abbildung 4: Selbstkosten je StückIm Rahmen einer internen Verbesserungskampagne (KVP oder ähnliches) schlägt ein Mitarbeiter vor, durch Investition in ein besseres Ausstattungsdetail die gesamte Prozesszeit um 3 Minuten zu verkürzen.Das neue Ausstattungsdetail erlaubt weiterhin, Arbeitsschritte von Arbeitsstation 101 nach 102 zu verschieben.Der Fertigungsprozess sieht nun wie folgt aus:Abbildung 5: Vorschlag Prozesszeitoptimierung im Vergleich zur ursprünglichen ProzesszeitDaraus ergeben sich neue Selbstkosten:Abbildung 6: Reduzierte Selbstkosten durch ProzessoptimierungsvorschlagWir können nun die Kosten des ursprünglichen Prozesses mit dem Optimierungsvorschlag vergleichen: Abbildung 7: Potentielle Kosteneinsparung je StückAbbildung 8: Potentielle jährliche EinsparungenEs lassen sich anhand der Daten weitere Finanzkennzahlen ermitteln:(Interner Zinsfluss, engl. Internal Rate of Return) IRR = 400% Payback Zeit < 3 MonateMeine Frage an Sie:Handelt es sich hier um eine Verbesserung für das gesamte Unternehmen? Meine Antwort darauf erhalten Sie im nächsten Beitrag zusammen mit einem zweiten Szenario. In der Zwischenzeit würde ich mich über Kommentare und Antworten sehr freuen.IhrJürgen Kanzwww.juergen-kanz.de Quellen:[1] Theory of Constraints - Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PRODUKTION, Athavale, Rajeev; Kanz, Jürgen; Goldratt Marketing, 2014[2] Das Ziel: Ein Roman über Prozessoptimierung, Goldratt, Eliyahu; Cox, Jeff; Campus Verlag 
Mazda - "auf der kritischen Kette" zurück zum Erfolg
17.06.2013 20:40
Anlässlich der 11. Internationalen TOCICO Konferenz in Bad Nauheim, berichtete Mitsuo Hitomi, General Manager of Powertrain Development, Mazda Motor Corporation, Japan, über Mazda's Weg aus seiner jüngsten Krise [1, 2]. Sein Beitrag trug den Titel Technology BreakthroughbyOperation BreakthroughMazda, der fünftgrößte Autohersteller Japans in 2010, blickte schon häufiger auf schwierige Jahre in seiner Geschichte zurück. In 1979 wurde eine Partnerschaft mit Ford geschlossen, die 1996 zu einer Kontrollmehrheit des US-Konzerns bei Mazda führte, um das finanziell angeschlagene Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen. In den Jahren 2008 bis 2010  reduzierte Ford schrittweise seine Beteiligung von 20% auf 3,5%. Ford benötigte das investierte Geld für das eigene Unternehmen. Unter diesem Hintergrund und den weltweiten ökonomischen, aber auch ökologischen  Umbrüchen der letzten Jahre, wird verständlich, warum Mazda in eine schwierige Situation schlitterte. So sah man sich folgenden externen Einflussfaktoren gegenübergestellt:CO2 - Reduktion / Verschärfung der Anforderungen zur AbgasreduktionGroßes finanzielles Defizit, verursacht durch die Lehman KriseErhöhte Nachfrage von Elektro- und Hybridfahrzeugen in Japan durch Steuernachlässe für ökonomische FahrzeugeVerringerung des Investitionsvolumens durch FordZusätzliche Defizite durch Erdbeben und die starke Yen-AufwertungEs war klar, dass etwas getan werden musste, auch wenn es intern andere Sichtweisen gab. Eine Weiterführung der Aktivitäten in bisheriger Form hätte folgende negativen Effekte zur Folge gehabt:die ca. 30.000 Mitarbeiter hätten nicht gehalten werden können,die Entwicklungsmannschaft hätte den mühsam herausgearbeiteten technologischen Wettbewerbsvorsprung nicht aufrecht erhalten können,eine Fortführung der hauseigenen "Zoom-Zoom" Philosophie wäre nicht mehr möglich gewesen,ein Verlust treuer Kunden wäre unausweichlich gewesen,ein weiterhin defizitäres Geschäft bis ins Jahr 2013, würde womöglich zum Aus des 1920 gegründeten Unternehmens führen.Durch die internen Betrachtungen wurden zwei wesentliche Engpässe festgestellt, die den Fortschritt begrenzten:Technologie-Entwicklung, undProduktentwicklungDas Team der Technologie-Entwicklung (ca. 30 hochqualifizierte Mitarbeiter), vertrat die Annahme, dass sie zu wenige Leute seien, um neue Motoren bis hin zu modularen Plattform-Konzepten entwickeln könnten. Auch in Japan fand man nicht einfach zusätzliche Experten am Arbeitsmarkt, die in der Lage waren, neue Motoren binnen kürzester Zeit auf der Basis neuer Technologien komplett  zu entwickeln.Die zahlenmäßig weitaus stärker besetzte Produktentwicklung war stets mit sich selbst beschäftigt, und stellte längst nicht so viele Projekte fertig, wie benötigt wurden.Nach Identifikation dieser beiden Engpässe, wurde zunächst der FOKUS auf eine neue Technologie-Ausrichtung gerichtet, die zur Grundlage neuer Produkte werden sollte. Es klingt fast banal, aber vermutlich auf Basis einer intensiven TRIZ Vorgehensweise zur  Problemlösung stand am Ende des Denkprozesses fest, dass die neue Technologie-Ausrichtung durch Vereinfachung vorhandener physikalischer Ansätze erfolgen sollte. Mit anderen Worten, es wurde den Experten klar, dass es zur Verbesserung bestehender Motortechnologien der Reduzierung von vier verschiedenen Wärmeverlusten im Zylinder bedurfte. Diese Verluste sind wiederum funktional mit sieben Kontroll-Faktoren verknüpft. Eine Beeinflussung dieser Kontroll-Faktoren führt somit direkt zur Reduzierung der Verluste im Motor und damit zu einer neuen effizienteren Technologie: "SKYACTIVE".Die Umsetzung von Technologien in greifbare Produkte erfolgt klassisch in der Produktentwicklung. Erfahrene Mitarbeiter setzten die technologischen Konzepte und Ideen im traditionellen "Versuch und Irrtum"-Verfahren um. Ein zu langsamer Weg, der den Anforderungen des Marktes nicht mehr entsprach. An ihre Stelle trat bei Mazda das CAE (Computer Aided Engineering), also computerunterstützte Entwicklungshilfen, die mittels Berechnung und Simulation zeit- und kostenintensive "Irrtümer" vermieden. Es wurde aber auch schnell erkennbar, dass es besonderer Ingenieure bedurfte, die mittels der Hard- und Software die gewünschten Ergebnisse produzieren konnten. Entsprechend wurde die Mannschaft der Produktentwicklung personell aufgestockt. Doch was nutzt die beste Mannschaft, die beste Hard- und Software, wenn der Unterbau - das Projektmanagement - nicht funktioniert?Mazda hatte bereits 2007 in Teilbereichen das CCPM, Critical Chain Project Management  [3], versuchsweise eingeführt, und war von den Ergebnissen überzeugt. Die ursprüngliche Planung der Produktentwicklung sah jedoch vor, den Anteil an CCPM gesteuerten Projekten sukzessive zu erhöhen. Doch eine schrittweise Erhöhung hätte nicht zum gewünschten Ziel einer zwingend notwendigen, schnellen und wirtschaftlichen Markteinführung neuer Fahrzeuge  mit SKYACTIVE Technologie geführt. So wurde durch das TOP-Management in 2009 die Entscheidung getroffen, dass Critical Chain (Kritische Kette) Projektmanagement durchgängig in der Produktentwicklung einzusetzen.Mitsuo Hitomi äußerte sich unmissverständlich, als er das CCPM, übrigens eine Anwendungslösung der TOC-Theory of Constraints (Engpasstheorie), zu dem entscheidenden Baustein der gesamten Verbesserungsinitiative bei Mazda auslobte.Seit der vollständigen Umsetzung des Projektmanagements auf Basis der Kritischen Kette, werden jetzt alle Projekte zum geplanten Termin fertig.  Dem gestrauchelten Unternehmen wurde es dadurch möglich, mehrere neue Modelle binnen kürzester Zeit auf den internationalen Märkten zu platzieren. Darunter den Mazda 2, Mazda 3, CX-5 und Mazda 6; alle mit SKYACTIVE Technologie. Mazda erhielt für diese Leistungen bislang 73 internationale Auszeichnungen (Stand: 20.01.2013).Gibt es weitere positive Effekte? JA:Mazda wird nach vielen Jahren heuer wieder ein "schwarzes Ergebnis" erzielen. Das neue Projektmanagement sorgt für einen um mehr als 30% reduzierten Kapazitätsbedarf. Die dadurch freiwerdenden Ressourcen werden für neue, zusätzliche Projekte eingesetzt.Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter und Abteilungen hat sich deutlich verbessert.Früher notwendige Nacharbeit wurde signifikant reduziert.Das Management kann schneller Entscheidungen bei laufenden Projekten treffen.Die vorhandenen Ressourcen können gezielter genutzt werden.…Quelle: Mitsui Hitomi, Mazda [1]Mazda's Roadmap für neue Fahrzeuge mit neuen Antrieben auf Basis einer weiterentwickelten SKYACTIVE Technologie steht. Dank der konsequenten Nutzung von CAE-Technologien und einem ressourcensparenden, synchronisierendem CCPM-Projektmanagement, dürfen wir uns auf energieeffiziente Autos mit dem "Zoom-Zoom" Gefühl freuen.IhrJürgen Kanzwww.juergen-kanz.deQuellen:[1] Mitsuo Hitomi, Key-Note Presentation "Technology Breakthrough by Operations Breakthrough", TOCICO Conference 2013[2] TOCICO.org, "Mazda Executive Credits Theory of Constraints for Company Turnaround", http://www.pr.com/press-release/495307[3] Rajeev Athavale und Jürgen Kanz, "Theory of Constraints - Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PROJEKTE", http://www.toc-goldratt.com/books/DIY-Projects/DE?[4] Jürgen Kanz, "Die 5 Fokus-Schritte der TOC (Theory of Constraints) für Innovation", http://www.juergen-kanz.de/download/Die_5_Fokus-Schritte_der_TOC_fuer_Innovation.pdf
Design to Value
26.05.2013 11:25
In meinem letzten Post [1] habe ich den Vorschlag unterbreitet, immer wieder bestehende Annahmen zu hinterfragen. McKinsey&Company schlägt eben diese Vorgehensweise jetzt auch für Produktentwicklungen vor. In einem aktuellen Beitrag unter dem Titel [2]: Photo Credit, David Niblack, Imagebase.net"Developing winning products for emerging markets"wird der Leser aufgerufen, die bisherigen Annahmen zu seinen Produkten in verschiedenen Märkten immer wieder infrage zu stellen. Die dadurch verursachte (Neu-)Konzeption, Entwicklung und Herstellung von Produkten, wird als angemessene Lösung auf die sich schnell ändernden Herausforderungen in hervortretenden Märkten (insbesondere in BRIC-Staaten) gesehen. Dieser Prozess wird bei McKinsey auch "Design to Value" genannt. IhrJürgen Kanzwww.juergen-kanz.deQuellen:[1] Die Probleme der anderen, http://juergenkanz.blogspot.de/2013/05/die-probleme-der-anderen.html[2] Developing winning products for emerging markets, McKinsey Quarterly, May 2013, Sauri Gudlavalleti, Shivanshu Gupta, and Ananth Narayanan, http://www.mckinsey.com/insights/Innovation/Developing_winning_products_for_emerging_markets
Die Probleme der anderen
03.05.2013 18:37
In dem heutigen Beitrag geht es einmal mehr um Kreativität, Innovation und Verbesserung, oder etwas präziser ausgedrückt, um eine beabsichtigte Problemlösung. In der Tat ist Problemlösung alles, was wir tun, und wir tun es im wesentlichen aus zwei Gründen:  Um unsere eigenen Bedürfnisse und Wünsche zu erfüllen, wobei denen allerdings allzu oft Probleme, Engpässe, etc. als große Hindernisse im Wege stehen, und die Bedürfnisse und Wünsche anderer zu befriedigen, um daraus z.B. Kapital zu schlagen, oder andere Ziele zu erreichen.Für den Begriff Innovation gibt es viele Interpretationen. Im Rahmen dieses Beitrags bezeichne ich Innovation als die Identifikation von Chancen und deren unmittelbare Transformation in Produkte, Dienste und andere Leistungen. Dazu ein paar Beispiele: Für den einen bietet ein Ansatz wie Six Sigma die Möglichkeit zur Qualitätsverbesserung und Kostensenkung.Ein anderer möchte seine Prozesse stabilisieren und Verschwendung vermeiden. Er wird als Lösungsmöglichkeit dann vielleicht Lean heranziehen.Nach teilweiser oder vollständiger Einführung der zuvor genannten Ansätze, soll ein Wettbewerbsvorsprung durch eine hohe (Liefer-)Zuverlässigkeit, Geschwindigkeit und/oder Verfügbarkeit von Produkten erzielt werden. Stehen diese Aspekte im Vordergrund, dann sind meist Lösungen aus der TOC - Theory of Constraints oder Engpasstheorie gefragt.Manche Unternehmen finden plötzlich die Gelegenheit in neue Märkte einzudringen, da es in einem Land eine Veränderung der Gesetzeslage gibt.Chancen gibt es immer wieder, wenn unbefriedigte Kundenbedürfnisse durch Produke und oder Service befriedigt werden können.Ein offensichtlich bestehender Engpass bei einem Kunden oder gar in einer Branche, für den Sie die passende Lösung anbieten können, garantiert das eigene unternehmerische Wachstum....Photo Credit, David Niblack, Imagebase.net Bei der Innovation, gemäß der oben beschriebenen Definition, geht es meistens  um die Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten einer bestehenden Situation, bzw. eines existierenden Problems. Häufig genug sind es jedoch die einfachen Lösungen, die trotz aller bekannten Methoden und Werkzeuge  nur schwer zu erzielen sind.Dies ist übrigens einer der wesentlichen Aspekte, warum ich mich so intensiv mit der Engpasstheorie nach Goldratt beschäftige. Aus der Anwendung der TOC-Denkprozesse sind verblüffend gute, aber auch einfache Anwendungslösungen für das Management von Projekten, Produktion und Lieferketten (Supply Chains) entstanden [1]. Eli Goldratt sagte einst über diese Lösungen, dass sie auf nichts anderem beruhen als auf dem "gesunden Menschenverstand" .Nachfolgend ein paar Impulse, die Ihnen helfen sollen Chancen auf eigene Problemlösungen zu finden: Stets Ausschau nach Problemen, Engpässen, etc. haltenEine der Lektionen von KAIZEN ist das ständige Ausschauhalten nach Problemen. Ein Problem richtig zu erkennen, bietet die Chance schneller und besser auf eine Herausforderung zu reagieren. Dabei ist es zunächst unerheblich, ob es sich um interne oder externe Probleme handelt.Problemsucher wissen, dass man beinahe alles verbessern kann: seien es Qualität, Service, Preis, Verpackung, Versand, Vermarktung, technische Funktionen oder Werbung für ein Produkt oder Programm. Man kann etwas vielleicht größer oder kleiner gestalten, langsamer oder schneller ablaufen lassen, aber irgendwie, auf die eine oder andere Art und Weise, lässt sich alles verbessern.Nicht an den Symptomen arbeitenSehr häufig werden Symptome oder unerwünschte Effekte kommuniziert, die meist nur verdeckt auf wirkliche Schwierigkeiten hindeuten. Auf diese Effekte kann der Innovator reagieren, doch läuft er Gefahr, dass er am nächsten Tag mit einem weiteren (anderen) Symptom konfrontiert wird. Besser ist es, tiefer einzusteigen und zu versuchen das eigentliche Kernproblem oder den tieferliegenden Konflikt aufzuspüren. Eine Lösung auf dieser Ebene bietet sehr viel weitreichendere Möglichkeiten und führt dazu, dass bei Lösung des Kernproblems meist alle zuvor genannten Symptome und negativen Effekte von allein veschwinden.Bekannte theoretische Methoden sind die 5-Why Fragetechnik sowie die 6M-Methode (Ishikawa). Diese Methoden leiden aber in der praktischen Anwendung oft unter der Einschränkung, komplexe Probleme nur unzureichend zu betrachten. So ist es z.B. unmöglich, kombinierte Root Causes zu identifizieren. Dies ist aber auch kein Wunder, denn keine der beiden Methoden basiert auf einem Systemansatz. Anders verhält es sich beim Einsatz der TOC-Denkwerkzeuge, um dem Kernproblem auf die Spur zu kommen. Die Engpasstheorie basiert auf dem Denken in Systemen.  Das Problem genau beschreibenEine genaue Problembeschreibung kann bereits den Weg zur Lösung beinhalten. Sehr wichtig sind auch die (falschen) Annahmen, scheinbare Widersprüche, oder Konflikte, die einer kreativen Problemlösung momentan im Wege stehen. Dem geht allerdings der vorherige Schritt voraus, denn es geht um die Kernproblembeschreibung und nicht um die detaillierte Beschreibung aller Symptome. Der TOC begeisterte Problemlöser nutzt hierzu üblicherweise den Gegenwartsbaum und die Konfliktwolke aus den Denkprozessen zur Beschreibung und Analyse.Reformation der AntwortenEine einmal getroffene Entscheidung, gewählte Methode, oder gefundene Lösung, muss nicht für die Ewigkeit gelten. Alles sollte immer wieder auf den Prüfstand. Ändern sich Sichtweisen, oder aber wesentliche Veränderungen im Umfeld, dann gibt es womöglich auch neue Antworten auf alte Probleme oder gewählte Strategien.Fordern Sie daher ihre Annahmen und Paradigmen immer wieder heraus. Diese können, müssen aber nicht, mehr richtig sein. Das "No-Free-Lunch-Theoreme" von William Dembski lehrt uns, dass die inhaltlichen Fragen zählen. Methoden bzw. Heuristiken die zu einer Zeit oder in einem speziellen Umfeld hervorragend funktioniert haben, können in anderen Zeitphasen oder Umgebungen scheitern. Ein Beispiel dazu: Jim Collins ist erfolgreicher Autor des Bestsellers "Good to Great" [2]. Sein Buch gibt es zwischenzeitlich auch in deutscher Sprache unter dem Titel " Der Weg zu den Besten: Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg" [3]. Im Jahr 2001 begannen elf Firmen in den USA zeitgleich mit der Umsetzung seiner Prinzipien, und es nur fair heute nach den Ergebnissen zu fragen. Die sicherlich guten Management-Prinzipien von Collins, haben bei der Mehrzahl der beteiligten Unternehmen zu keinem signifikanten Wachstum geführt - im Gegenteil. Lediglich ein Unternehmen konnte seinen Wert um den Faktor 4 vergrößern.  Was 2001 also noch als bestmögliche Strategie galt, ist neun Jahre später nicht mehr erfolgsträchtig.Die neuesten Trends kennenOb als Unternehmen oder als Einzelperson, aktuelle Trends auch in fremden Branchen zu beobachten ist sehr wichtig. In anderen Bereichen gefundene Problemlösungen können auch in der eigenen Domäne anwendbar sein. Diese Gelegenheiten sollten Sie sich nicht entgehen lassen, denn nur selten muss das Rad wirklich neu erfunden werden.Den Anderen zur eigenen Verbesserung nutzenEine Gemeinsamkeit von Unternehmen und anderen Organisationen ist der Werbeslogan "...bei uns steht der Mensch im Mittelpunkt...". Gemeint ist damit der Kunde, bzw. die mit einer Organisation in irgendeiner Form in Beziehung stehende Person. Aber ist das wirklich so? Wieviele Unternehmen schätzen wirklich den Wert eines Kundenfeedbacks? Wieviele Organisationen würdigen wirklich Äußerungen zu Problemen oder der Benennung von Verbesserungspotentialen? Ich sehe hier noch brachliegende Möglichkeiten für Organisationen. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei Ihrer Suche nach neuen Chancen. IhrJürgen Kanzwww.juergen-kanz.deQuellen:[1] Theory of Constraints - Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PROJEKTE, PRODUKTION, LIEFERKETTEN, Athavale & Kanz, 2012 & 2013, Leanpub.com[2] Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...And Others Don't, Jim Collins, ISBN-10: 0066620996[3] Der Weg zu den Besten: Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg, Jim Collins, ISBN-10: 3423340398
Ist die OPT immer noch aktuell ?
30.03.2013 14:21
Wußten Sie, dass die Entwicklungsgeschichte der TOC schon in den späten 70er Jahren ihren Anfang nahm? © www.campus.deZu diesem Zeitpunkt startete Dr. Eliyahu Goldratt mit der Entwicklung seiner OPT-Software und nachfolgend mit den OPT Prinzipien. OPT ist die Abkürzung für Optimized Production Technology. In seinem ersten Buch „Das Ziel“ [1] beschreibt Dr. Eli Goldratt die erste TOC-Anwendung (Drum-Buffer-Rope) für Produktion. Ursprünglich war es sein Ansinnen mittels des Buchs zu kommunizieren, dass die OPT-Software seiner Firma „Creative Output“ eine andere Art des Denkens im Management erforderlich machte.Der Erfolg seines Buches ließ ihn realisieren, dass seine Konzepte, und die den 5 Fokus-Schritten zugrunde liegenden Denkweisen weitaus mehr vermögen, als jede Software es jemals könnte. Diese 5 Schritte stellen die gemeinsame Grundlage für alle TOC-Anwendungen dar, und bilden zusammen mit den Denkprozessen eine Grundlage für die Verbesserung des Management-Denkens und die Entwicklung neuer Anwendungen. Aus diesen Betrachtungen heraus entstand die Theory of Constraints, auch Engpasstheorie genannt [2].Aus der legendären OPT wurde so die TOC-Anwendungslösung für Produktion, wobei selbstverständlich eine evolutionäre Weiterentwicklung der Prinzipien zwischenzeitlich stattfand.Die TOC-Anwendungslösung ist folglich nicht neu. Es gibt schließlich auch Heijunka, Just-in-Time und andere Ansätze aus dem LEAN Gedanken heraus zur Produktionsplanung und -steuerung. Warum sollte man sich also noch Gedanken über die TOC machen?Weil es keine wirtschaftlichen Alternativen in MTO Make-To-Order (Auftragsfertigung) Umgebungen gibt!nach Luczak und Eversheim [3] Die Autoren Luczak und Eversheim [3] sehen die OPT als nahezu generelle Steuerungsmethode für fast alle Organisationstypen mit Kleinserienfertigung und variantenreicher Serienfertigung an. In der variantenarmen Serienfertigung, die bereits heute mit einem sehr hohen Automatisierungsgrad produziert, kann die TOC-Lösung noch Vorteile bieten, allerdings stehen hier auch andere Alternativen zur Verfügung, die in solchen Umgebungen bessere Ergebnisse liefern können. Bedauerlicherweise werden die zuvor beschriebenen Aspekte allerdings nicht immer berücksichtigt. Heerscharen von hochdotierten LEAN-Beratern verbreiten ihr Wissen in Unternehmen, die aufgrund ihrer Struktur, Größe und Losgrößen nicht einmal im entferntesten die propagierten Vorzüge anderer Ansätze zu geniessen bekommen. Daher wundern sich auch viele Anwender, warum ihre Anstrengungen zur Produktivitätssteigerung nicht zum erwarteten Erfolg führen. Kein Wunder, wenn die Lösung nicht zum Problem passt. Dr. Goldratt sagte einst dazu:"We should not expect an application to work in environments for which its assumptions are not valid." Wie bereits an anderen Stellen in meinem Blog betont, bin ich ein großer Freund vom LEAN-Gedanken und deren Methoden. Allerdings sollten sie sinnvollerweise (nur) dort eingesetzt werden, wo sie einen entsprechenden Nutzen bieten. In jedem Fall am Engpass.Betrachten wir uns daher nochmals die zehn Regeln in der OPT-Philosophie: Den Fertigungsfluss, nicht die Kapazität abgleichen.Der Nutzungsgrad einer Nicht-Engpasskapazität wird nicht durch ihre eigene Kapazität bestimmt, sondern durch irgendeine andere Einschränkung im System.Bereitstellung und Nutzung einer Kapazität sind nicht gleichbedeutendEine in einem Engpass verlorene Stunde ist eine für das gesamte System verlorene Stunde.Eine an einem Nicht-Engpass gewonnene Stunde ist nichts weiter als eine Illusion.Engpässe bestimmen sowohl den Durchsatz als auch die Bestände. Das Transportlos kann sich vom Bearbeitungslos unterscheiden und soll das in vielen Fällen sogar.Das Bearbeitungslos muss variabel bleiben und soll nicht unveränderlich sein.Belegungspläne sollen unter gleichzeitiger Einbeziehung aller dafür notwendiger Voraussetzungen erstellt werden. Durchlaufzeiten sind das Ergebnis der Planung. Die Summe der lokalen Optima entspricht nicht dem globalen Optimum.Sollte ein Produktionsbetrieb an einem oder mehreren der nachfolgend aufgeführten Symptome mit negativen Einflüssen auf Durchsatz und oder Materialbestand leiden, dem empfehle ich Rajeev Athavale's und mein Buch zur Einführung der OPT, oder genauer, zur Einführung der TOC-Lösung für Produktion [4]IhrJürgen Kanzwww.juergen-kanz.deQuellen:[1] Das Ziel: Ein Roman über Prozessoptimierung, Goldratt, Eliyahu; Cox, Jeff; Campus Verlag[2] Was ist die 'TOC - Theory of Constraints', auch Engpasstheorie genannt?, 27.02.2013[3] Produktionsplanung und -steuerung: Grundlagen, Gestaltung und Konzepte (VDI-Buch), Luczak, H.; Eversheim, W.:  2. Auflage, Springer Verlag, 1999[4] Theory of Constraints - Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PRODUKTION, Athavale, Rajeev; Kanz, Jürgen; Goldratt Marketing, 2014
Innovatoren lieben Engpässe
23.03.2013 14:19
Bereits in den 60er Jahren entwickelte der deutsche Systemforscher Prof. h.c. Wolfgang Mewes die Engpass-Konzentrierte Strategie (EKS®) [1]. Zwischenzeitlich von einer Vielzahl deutschsprachiger Unternehmen erlernt und umgesetzt, legte die Methode den Grundstein für den geschäftlichen Erfolg vieler sogenannter HIDDEN CHAMPIONS, insbesondere im Mittelstand.EKS® ist ein Markenzeichen des Malik Management Zentrum St. GallenDen methodischen Ansätzen von Dr. Eliyahu M. Goldratt (Theory of Constraints) und Prof. Wolfgang Mewes (Engpasskonzentrierte Strategie) sind zunächst drei Schritte gemein:beide sehen Unternehmen, Betriebe, Organisationen, usw. als Systeme an, beide fokussieren sich auf den Engpass des Systems, und beide stellen die Suche nach dem kybernetisch wirksamsten Punkt zur Problemlösung in einem System, in das Zentrum ihrer Betrachtungen.Vermutlich gibt es aufgrund dieser Überlappung auch immer wieder Missverständnisse in der Interpretation beider Ansätze, bis hin zu der Aussage, dass beide Methoden identisch seien. Doch damit würde man keinem der beiden Urheber gerecht werden. Im Gegenteil, aus meiner Sicht ergänzen sich beide Ansätze in hervorragender Art und Weise.Prof. Mewes empfiehlt nach Klärung der eigenen Kompetenzen und der Orientierung an einer engumrissenen Zielgruppe, die Suche nach dem Engpass beim Kunden, bzw. in der Zielgruppe. Durch ein adäquates Nischenangebot zur Auflösung des kundenseitigen Engpasses, positioniert sich das eigene Unternehmen und wird erfolgreich durch Spezialisierung.Dr. Goldratt empfiehlt durch die stringente Anwendung des Denkens in Ursache-Wirkungs-Beziehungen, dass eigene Kernproblem - meist handelt es sich dabei um einen Konflikt - zu lösen, und dadurch den Durchsatz zu erhöhen. Auf der Basis dieses Denkansatzes und der dafür entwickelten Denkprozesse, sind allgemeingültige Anwendungslösungen beispielsweise für Produktion, Projekte und Lieferketten entstanden [2,3,4]. Diese und andere Lösungen aus der TOC dienen u.a. dem Ziel, die Zuverlässigkeit des eigenen Unternehmens gegenüber dem Kunden signifikant zu erhöhen. Denn werden Projekte termingerecht fertiggestellt, Produkte mit einer Liefertreue größer 98% ausgeliefert, so gilt ein dies bewerkstelligender Hersteller bzw. Distributor als zuverlässig, und empfiehlt sich als Partner für den nächsten Auftrag bzw. die nächste Beschaffung. Liegt der Engpass des Kunden also auf dem Gebiet der mangelnden Liefertreue, so könnte  ein EKS® Problemlöser seinem Kunden die TOC-Anwendungslösungen vorschlagen.Doch meistens liegen die Probleme versteckt und sind im ersten Moment nicht offensichtlich. Mewes schreibt in seinem Artikel über "Das kybernetische System" [5]:"Es hat sich gezeigt, dass sich die Probleme von Mensch und Betrieb in folgende Problemkreise gliedern lassen:1. Stoffliche bzw. materielle Probleme2. technische Probleme3. wirtschaftliche Probleme4. finanzielle Probleme5. informelle und psychische Probleme6. Macht-, d.h. Abhängigkeitsprobleme7. Spannungsprobleme (Engpassprobleme)8. Strategieprobleme (Energieprobleme) " Weiter heißt es: "Löst man ein zentrales Kernproblem, so lösen sich damit auch eine Vielzahl anderer Probleme automatisch mit." Goldratt bezeichnet die Vielzahl möglicher Probleme als unerwünschte Effekte (undesirable effects UDEs), bzw. Symptome des eigentlichen Kernproblems.Mewes bietet keine Hilfsmittel an, wie man das Kernproblem bzw. den eigentlichen Engpass aufspürt. Denn nur selten ist dieser offensichtlich. Hier kommt wieder Goldratt ins Spiel, dessen Denkprozesse eine hervorragende Möglichkeit dafür bieten. Beispiel: GegenwartsbaumGelesen wird der hier gezeigte Gegenwartsbaum von unten nach oben mittels Kausalitätslogik (wenn-dann). Oben im Baum sind unerwünschte Effekte erkennbar, dies können beispielsweise empfundene Probleme aus den Bereichen Finanzen, zwischenmenschliche Beziehungen, usw. sein. In der Darstellung findet sich auch das eigentliche Kernproblem wieder (hier zwischen D und D'). Da alle Elemente miteinander verknüpft sind, kann davon ausgegangen werden, dass mit Lösung des Kernproblems alle unerwünschten Effekte automatisch verschwinden. Und genau das, wäre die richtige Lösung für den Engpass des Kunden gemäß Mewes. Jeder der eine solche Lösung präsentiert, darf sich zweifelsfrei auch ENGPASS-INNOVATOR nennen.Die TOC-Denkprozesse bieten eine ganze Reihe weiterer Werkzeuge an, die hier aber aus Übersichtsgründen nicht weiter diskutiert werden können. Wichtig zu wissen ist jedoch, dass die TOC-Denkprozesse dazu dienen, durchgängige Antworten auf folgende Fragen zu finden:Was soll geändert werden ? Welcher (Ziel-)Zustand soll erreicht werden ? Wie soll die Veränderung herbeigeführt werden?Dabei ist die Vorgehensweise relativ einfach, und wurde in den Büchern von Rajeev Athavale und mir demonstriert [2,3,4].Unsere Bücher beginnen im Hauptteil immer mit dem Kapitel: Der Teufelskreis. Darin werden dem Grunde nach die unerwünschten Effekte beschrieben und damit die Frage beantwortet: Was soll geändert werden ?Im zweiten Schritt, dem Kapitel: "Dem Teufelskreis entkommen - Die Lösung", geben wir eine Antwort auf die Frage: "Welcher (Ziel-)Zustand soll erreicht werden ?"Alle folgenden Kapitel beschreiben detailliert: "Wie soll die Veränderung herbeigeführt werden?", um den neuen (Ziel-)Zustand zu erreichen.  Selbst wenn Sie nicht mit typischen Problemen aus Produktion, Projekten oder Lieferketten betraut sind, empfehle ich Ihnen allein schon für ein besseres Verständnis des hier Geschriebenen den Download eines unserer Bücher.IhrJürgen Kanzwww.juergen-kanz.de Quellen:[1] www.strategieforum.de, http://www.strategie.net/neu_die_eks.html[2] EIN DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PROJEKTE, https://leanpub.com/germantocdiyprojects[3] EIN DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PRODUKTION, https://leanpub.com/germantocdiymanufacturing[4] Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - LIEFERKETTEN, https://leanpub.com/germantocdiydistribution[5] "Das kybernetische System", Prof. h.c. Wolfgang Mewes, StrategieJournal 02-08, Seiten 8 bis 11 
Denken Sie noch analytisch oder schon systemisch ?
08.03.2013 14:22
In meinem letzten Blog habe ich über komplexe Organisationen berichtet, und erläutert was die Theory of Constraints (Engpasstheorie) ist [1]. Heute geht es um das Denken in Systemen, auch Vernetztes Denken, Systems Thinking, Komplexes Problemlösen, Organizational Learning, Feedback Thought oder System Dynamics genannt.Doch wozu brauchen wir das?  Albert Einstein sagte: "Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, mit der sie entstanden sind."Unser Denken  - zumindest in der westlichen Welt - basiert auf einer wissenschaftlichen Methode, die wir Analyse nennen. Sie beinhaltet 3 Schritte:Wir nehmen ein Ding / eine Sache aus ihrer üblichen Umgebung heraus und betrachten es isoliert.Wir versuchen zu verstehen, was dieses Ding / diese Sache macht und wie es funktioniert.Durch das Verstehen einzelner Dinge / Sachen, versuchen wir das Ganze (also das Ding / die Sache in seiner Umgebung) zu verstehen. Demgegenüber steht das Denken in Systemen. Mittels der Synthese wird versucht,  Systemische Vernetzungen zu verstehen,(Eigen-) Dynamiken von Systemen zu erkennen, Grundmuster systemischen Verhaltens zu erkennen, und Hebel für systemgerechte Interventionen zu finden.Dr. Eli Goldratt - Erfinder der Engpasstheorie - behauptet, dass die einem komplexen System innewohnende Einfachheit, der Schlüssel zur Lösung von Problemen ist. Die Theory of Constraints basiert auf dem Denken in Systemen.Bevor ich in nachfolgenden Posts noch etwas tiefer in diese Materie einsteige, empfehle ich Ihnen im Vorfeld die nachfolgenden Videos anzusehen, bzw. den Sprechern Ihr Gehör zu schenken. Leider gibt es die Videos nur in englischer Sprache. In drei kurzen Beiträgen erklärt Dr. Russell Ackoff was System Denken ist und anschließend erläutert Dr. Eli Goldratt die Inherent Simplicity of Systems (innewohnende Einfachheit von Systemen). Dr. Russell Ackoff on Systems ThinkingTeil 1 / Part 1 Teil 2 / Part 2Teil 3 / Part 3Dr. Eli Goldratt on Inherent Symplicity of Complex SystemsIhrJürgen Kanzwww.juergen-kanz.deQuellen:[1]  Was ist die 'TOC - Theory of Constraints', auch Engpasstheorie genannt?, http://juergenkanz.blogspot.de/2013/02/was-ist-die-toc-theory-of-constraints.html 
Was ist die 'TOC - Theory of Constraints', auch Engpasstheorie genannt?
27.02.2013 10:31
Kürzlich habe ich für die deutschsprachigen [1] und englischsprachigen [2] Gruppen zur Engpasstheorie bzw. Theory of Constraints bei 12manage.com (sprich: ONE to MANAGE) die entsprechenden Forumsseiten überarbeitet. Die deutsche Seite wiederhole ich hier, um meine Leser darüber zu informieren und meine Antwort auf die oben gestellte Frage zu geben.Organisationen sind komplex Organisationen sind komplexe Netze die aus Menschen, Ausstattung, Methoden, Materialien und Maßnahmen bestehen. Diese Detail-Komplexität ist eigentlich schon schwierig genug, aber wenn wir zusätzliche dynamische Komplexitätstreiber wie Globalisierung, verändernde Kundengruppen, Lieferanten, Arbeitskräfte, Normen und Gesetze hinzufügen, dann erhalten wir ein Bild über die Herausforderungen denen sich heutige Management Teams ausgesetzt sehen.Traditionelle ManagementmethodenTraditionsgemäß wird zur Beherrschung der Komplexität die Organisation in kleinere, leichter zu organisierende und zu führende Einheiten strukturiert. Das Ziel besteht nun darin, eine maximale Leistung (Produktivität, Kostenreduzierung, etc.) in jeder Einheit durch lokale Optimierung zu erzeugen. Dahinter versteckt sich der Denkansatz, dass eine globale Verbesserung für die Gesamtorganisation durch die Summe aller Einzeloptimierungen entsteht. Richtig?Die Engpasstheorie© 12manage.comNein, falsch! Die TOC nimmt für sich folgende Aussage in Anspruch: eine Veränderung der meisten Variablen in einer Organisation hat nur einen sehr kleinen Einfluss auf die Gesamtleistung der Organisation! Indem wir versuchen alles und überall zu verbessern, besteht ein sehr großes Risiko darin, dass wirklich Wichtiges nicht verbessert wird. Warum? Wenn nur eine oder wenige Variablen die Gesamtleistung des Systems zu einem bestimmten Zeitpunkt beeinflussen, dann kann der Versuch alles verbessern zu wollen nur kontraproduktiv sein.Die Theory of Constraints bietet eine Reihe von ganzheitlichen Prozessen und Regeln, die auf einem systemorientierten Ansatz basieren. Durch Fokussierung auf die wenigen Variablen bzw. Elemente wird die einem komplexen System innewohnende Einfachheit ausgenutzt. Es gibt nur sehr wenige Variablen, vielleicht nur eine einzige, deren Veränderung zu einer lokalen Verbesserung und in ihrer Folge zu einer signifikanten Verbesserung des Gesamtsystems führt. Solch eine Variable wird CONSTRAINT oder auch ENGPASS genannt.Goldratt vergleicht ein System mit einer Kette oder mit Netzwerken von Ketten. Wie eine Kette, ist auch ein System nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Es gibt ein interessantes Phänomen bei Ketten: die Stärkung von Kettengliedern mit Ausnahme des schwächsten Kettengliedes führt nicht zu einer höheren Festigkeit der gesamten Kette. Während bereits die Stärkung des schwächsten Kettenglieds eine sofortige Festigkeitserhöhung der gesamten Kette bewirkt. Auch in Organisationen ist es meistens die Kapazität eines einzelnen Elements, welche die Gesamtleistung des Unternehmens bestimmt. Eine Verbesserung aller anderen Elemente des Systems anstelle des Engpasses würde nichts bewirken.Die Schritte in der Engpasstheorie. AnsatzEin Unternehmen muss zuerst wissen, welches Ziel es verfolgt und was die notwendigen Voraussetzungen für die Zielerreichung sind. Dann hat es den " Process Of Ongoing Improvement (POOGI)" zu folgen:Den Engpass identifizierenEntscheiden, wie der Engpass maximal ausgenutzt werden kannAlles andere der Entscheidung aus Schritt 2 unterordnen(Bewertung aller erdenklichen Alternativen, erst dann..) Den Engpass erweiternWenn sich der Engpass verschiebt, beginne bei Schritt 1.Die wichtigsten Engpässe in einem kommerziellen SystemKapazitätsengpass: Eine Ressource, die nicht rechtzeitig Kapazität bereitstellen kann, so wie vom System gefordert.Marktengpass: Die Menge der Kundenbestellungen ist nicht ausreichend, um das erforderliche Wachstum des Systems aufrecht zu erhalten.Zeitengpass: Die Reaktionszeit des Systems auf die Anforderungen des Marktes ist zu lang. Dies kann soweit gehen, dass die bisherige Systemfähigkeit zur Auftragserfüllung gegenüber Bestandskunden und die Fähigkeit zur Erschließung neuer Geschäftsmöglichkeiten gefährdet werden.TOC-Lösungen für folgende BereicheProduktion - Make to Order (MTO) und Make to Availability (MTA)Projektmanagement - CCPM - Critical Chain ProjektmanagementSupply Chain Management - DTA – Distribute to AvailabilityFinanzen & Kennzahlen – Durchsatzrechnung (Throughput Accounting)VerkaufsmanagementMarketing - Entwicklung von MarktangebotenMenschenführung - Management Tools (MT)Strategie & Taktik - Wie man einen unternehmensweiten Plan zur Verbesserung entwickeltDenkprozesse - Alles in einem System ist durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen verbunden. Die Ermittlung von Ursachen führt uns zum Kernproblem / Widerspruch / Konflikt und genau das ist die Ebene für nachhaltige Lösungen. Die Verwendung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen hilft uns, unser Denken zu strukturieren, unsere Analyse zu protokollieren und die vorgeschlagene Lösung für ein Problem zu verstehen. Die TOC - Denkprozesse bieten dafür eine Reihe wirkungsvoller Werkzeuge an.Weitere Informationsquellen zur Engpasstheorie / Theory of ConstraintsProduktion - Buch: "Das Ziel" von GoldrattWarenverteilung und Lieferketten - Buch: "Isn’t it obvious?" von GoldrattAngewandte Denkprozesse in der Softwareentwicklung - Buch: "Das Ergebnis" von GoldrattProjektmanagement - Buch: "Die Kritische Kette" von GoldrattMarketing - Buch: "Das Ziel. Teil II" von GoldrattTheoretische Behandlung - Buch: "Theory of Constraints" von GoldrattIhrJürgen Kanzwww.juergen-kanz.deQuellen:[1] 12manage.com - Engpasstheorie (Goldratt), http://www.12manage.com/methods_goldratt_theory_of_constraints_de.html[2] 12manage.com - Theory of Constraints (Goldratt), http://www.12manage.com/methods_goldratt_theory_of_constraints.html
Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - LIEFERKETTEN
13.02.2013 11:01
Theory of ConstraintsEin DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - LIEFERKETTEN Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für Unternehmer, Manager, Berater und Umsetzungsspezialisten.von Rajeev Athavale und Jürgen KanzDieses E-Book ist eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Einführung der Theory of Constraints Lösung für LIEFERKETTEN (Supply Chains) in Handel und Distribution.In Lieferketten gibt es häufig zwei Probleme, deren grundlegende Lösung in dem Buch beschrieben werden: ein Mangel an nachgefragten Waren führt zu Umsatzverlusten aufgrund entgehender Verkäufe,ein Überschuss an langsam drehenden Waren führt zu (sehr) hohen Beständen mit entsprechenden Folgekosten.Beide Probleme treten meist vielerorts entlang der Lieferkette auf. Die Engpasstheorie nach Eli Goldratt bietet eine Lösung auf der Basis folgender Ideen an: Zentrales WarenlagerReduzierung der Order Lead TimeHäufige Nachfüllung der verbrauchten/verkauften WarenWaren werden basierend auf dem tatsächlichen Verbrauch und nicht aufgrund von Prognosen aus der Lieferkette gezogenPuffermanagementMit diesem E-Book wollen Rajeev Athavale und Jürgen Kanz, die im deutschen auch als Engpasstheorie bekannte Managementphilosophie, einem breiten Interessentenkreis näher bringen. Insbesondere Kleine und Mittelständische Unternehmen (KMU) die im harten Wettbewerb stehen, können durch die beschriebene Betrachtungs- und Vorgehensweise ihre Marktposition stärken und verbessern.Das E-Book richtet sich in erster Linie an Unternehmer, Führungskräfte, Berater und Umsetzungsspezialisten. Die Autoren sind davon überzeugt, dass es keine signifikanten und nachhaltigen Problemlösungen in KMU geben kann, ohne dass die Führungsspitze in die Veränderungen eingebunden ist und diese auch aus Überzeugung unterstützt. Das Buch soll dabei eine Hilfestellung sein.Erhältlich im Internet bei Goldratt Marketing auf der Seite http://www.toc-goldratt.com/books/DIY-Distribution/DE?IhrJürgen Kanzwww.juergen-kanz.de
Über scheinbare Ziele und fehlende Visionen
04.02.2013 14:52
Meine Beiträge zur Engpasstheorie (Theory of Constraints) haben in verschiedenen Foren zu interessanten Kommentaren geführt. Eine mehrfach genannte Reaktion lautet sinngemäß:"Die TOC bietet hervorragende Anwendungslösungen [1], aber es gibt in unserem Unternehmen keine Ziele dafür!" Bild: David NiblackAls ich mit dieser Aussage konfrontiert wurde, habe ich sie anfangs - ehrlich gesagt - nicht verstanden. Warum sollte die Reduzierung von Durchlaufzeiten und Beständen oder die Durchsatzerhöhung nicht zum Zielportfolio eines Unternehmens gehören? Schließlich kannte ich doch von meinen früheren Arbeitgebern und Kunden durchaus ähnlich lautende Zielvorgaben wie Ebit steigern, Bestände reduzieren, oder die Produktentwicklung beschleunigen, um nur einige zu nennen. Zugegeben ich habe seinerzeit auch erfahren müssen, dass die Ziele auf Abteilungs- bzw. Bereichsebene dem Silo-Denken folgten. D.h., es wurde versucht auf Abteilungsebene lokale Optimierungen zu schaffen. Schwierig wurde die Sache besonders dann, wenn sich die Ziele der Abteilungen untereinander widersprachen, also in unterschiedliche Richtungen zielten. Hauptsache, es konnten auf (lokaler) Abteilungsebene scheinbare Verbesserungen auf einem Tabellenblatt präsentiert und damit letztlich das Weihnachtsgeld gesichert werden.Da half auch kein Gerede über SMARTe Ziele. Was fehlte waren echte Unternehmensziele, die sich an einer Vision ausrichteten; ohne Widersprüche.Sollte sich ein Teil meiner Leser in einem ähnlichen Umfeld befinden, mit  fehlenden Visionen und unausgegorenen Zielen?Nachfolgend der Versuch einer Situationsklärung:Was bedeuten die Begriffe Vision und Mission?Unternehmen drücken in ihrer Vision aus, was sie in Zukunft mit ihren Mitarbeitern erreichen und selbst sein wollen. Die Mission zeigt allen Kunden, wofür das Unternehmen steht. So können beide enorme Energien freisetzen - wenn sie treffend formuliert sind. Das setzt voraus, dass die Führung Impulse gibt und die Mitarbeiter beteiligt. [2]Haben Führungskräfte und Unternehmen eine Vision?Dazu zwei aktuelle Beiträge anderer Autoren:Der Hernstein Management Report zum Thema sagt aus [3]: "Der Umfrage zufolge nehmen 60 % der befragten Führungskräfte die Rolle des Kommunikators ein, gefolgt von der Vorbildrolle (43 %). Als Visionär sehen sich nur 12 %, was dem dritten Platz entspricht." Weiter heißt es: "Es wundert nicht, dass Führungskräfte die Rolle des Kommunikators verstärkt hervorheben. In Zeiten, in denen die Geschäftsentwicklung sehr dynamisch ist und ein Change-Prozess dem anderen folgt, ist Kommunikation extrem wichtig". Dem stimme ich absolut zu. Kommunikation ist extrem wichtig, allerdings frage ich mich auch, was der Auslöser für die vielen Change-Prozesse gewesen ist? Basierend auf einer Vision mit zugehörigen Zielen scheint dies offensichtlich nicht geschehen zu sein.Booz & Company beschreiben ein noch dunkleres Bild [4]: "Jedem zweiten Manager fehlt es an einer Vision zur Entwicklung des eigenen Unternehmens. Zu diesem Fazit kommt eine aktuelle Befragung der Beratungsgesellschaft Booz & Company, für die über 1.800 Führungskräfte interviewt wurden. Ein weiteres Problem ist der strategische Planungsmangel. So setzen fast zwei Drittel der Manager widersprüchliche Prioritäten, entscheiden impulsiv und unüberlegt und gehen zu viele Projekte gleichzeitig an."  "Im Idealfall stimmt die Vision, die ein Manager hat, mit der für das Unternehmen überein. Da das Shareholder-Value-Streben heutzutage jedoch kurzfristig ausgerichtet ist, sind viele Führungskräfte innerlich zerrissen."Mit einer visionären Unternehmensführung scheint es in vielen Unternehmen tatsächlich nicht so weit her zu sein, glaubt man den beiden Quellen.  Viable Vision: "Innerhalb von vier Jahren den jährlichen Umsatz in jährlichen Gewinn verwandeln"Die von Dr. Goldratt geprägte Viable Vision klingt herausfordernd und manchem Leser vielleicht auch unrealistisch. Doch dessen ungeachtet ist sie eine VISION. Um diese Vision mit Strategien und Taktiken zu untermauern, entwickelten Eli Goldratt und sein Team die sogenannten Strategie & Taktik Bäume. Dabei handelt es sich um durchdachte Werkzeuge zur Manifestation von Visionen durch Strategien, Taktiken und Zielen.  Beispiel: Strategy & Tactic Tree for Consumer Goods [6]Beispiel: Strategy & Tactic Tree for Consumer Goods [6]Zum weiteren eignen sie sich hervorragend zur Kommunikation mit Mitarbeitern und aller Art von 'Stake Holdern'. Der Zusammenhang und der Beitrag des Einzelnen zur Vision wird erkennbar, dient dem Verständnis und führt zu Motivation. Neben den existierenden Strategie & Taktik Bäumen für die TOC-Anwendungslösungen, lassen sich praktisch alle individuellen Visionen durch zu entwickelnde S&Ts manifestieren und visualisieren.Zusammenfassend können wir festhalten, dass es ausreichend viele Werkzeuge gibt, um Visionen in Ziele, und letztlich in Geld zu transformieren. Doch wie eingangs beschrieben steht dem ein Mangel an Visionen gegenüber. Was kann man tun?IhrJürgen Kanzwww.juergen-kanz.de        Quellen:[1] TOC-Anwendungslösungen für Projekte, Produktion, Lieferketten, https://leanpub.com/u/juergenkanz [2] http://www.business-wissen.de/handbuch/vision-und-mission/, Stand: 03.02.2013[3] In welcher Rolle sich Führungskräfte sehen,  http://www.elektronikpraxis.vogel.de/berufkarriere/articles/378673/[4] Jedem zweiten Manager mangelt es an Unternehmensvision, http://www.elektronikpraxis.vogel.de/themen/elektronikmanagement/strategieunternehmensfuehrung/articles/304660/[5] Viable Vision: "Innerhalb von vier Jahren den jährlichen Umsatz in jährlichen Gewinn verwandeln",  http://juergenkanz.blogspot.de/2010/10/viable-vision-innerhalb-von-vier-jahren.html[6] Introduction to Distribution, Dr. Lisa Ferguson, TOCICO-Webinar, 02.02.2013
Warum so viele Organisationen mit Veränderungsprojekten scheitern und was dagegen getan werden kann
16.01.2013 15:34
New Research - Why so many organizational changes fail and what to doTaufrisch ist das neue Video von GoldrattResearchLab. Zurzeit leider nur in englischer Sprache verfügbar, beschreibt es Wege zum Erfolg von Veränderungsprozessen.IhrJürgen Kanzwww.juergen-kanz.deSiehe auch:Harmony - http://www.harmonytoc.com/Zukunft von LEAN SIX SIGMA - Welche Erfahrungen wurden gemacht? 7.12.2012Spieglein, Spieglein an der Wand, was ist die größte Barriere im Land?, 14.03.2012TOC, LEAN, SIX SIGMA Verbesserungsprojekte - ändern wir etwas oder lassen wir es lieber ?, 30.11.2011TOC, LEAN, SIX SIGMA Verbesserungsprojekte - ändern wir etwas oder lassen wir es lieber ? [2], 07.12.2011
CCPM in Japan und der Flughafen BER
14.01.2013 16:54
Bild: David NiblackSpätestens seit dem letzten Wochenende wissen wir einmal mehr, dass Projektmanagement in Deutschland nicht so einfach ist, wie von vielen geglaubt wird. Der neue Flughafen BER machte erneut negative Schlagzeilen. Wann dieses Prestigeobjekt fertiggestellt wird, ist zumindest mir völlig unklar. Klar ist nur, dass alles teurer wird und länger andauert als geplant. Ob der ursprünglich festgelegte Funktionsumfang in allen Details eines Tages bereitgestellt wird, steht wohl noch in den Sternen.Doch warum tun wir uns so schwer mit (vornehmlich) öffentlichen Projekten?Beim Flughafen BER hört man von ...Baumängeln,Planungs- und Kontrollmängeln, sowie einemVersagen der Politiker.Muss das sein? Gibt es keine anderen Möglichkeiten Großprojekte zu managen? Oder sind wir zu stolz, um von anderen Ländern zu lernen?Betrachten wir das Beispiel JAPAN:Dort wurde im Jahr 2005 ein einzelnes Bauprojekt in der Stadt Hokkaido, vom Japanischen Ministerium für Land, Infrastruktur, Transport und Tourismus (MLIT) [1], auf Basis der TOC-Lösung CCPM, also Critical Chain Projektmanagement [2], erfolgreich durchgeführt.Im Folgejahr wurden 15 weitere Projekte in der Stadt Hokkaido mittels des CCPM Ansatzes erfolgreich beendet.Aufgrund der erfolgreichen Pilotprojekte wurde CCPM im Jahr 2007 in ganz Japan in 2.523 Projekten zum Einsatz gebracht. In 2008 waren es bereits über 4.000 Projekte.Die überaus positiven Ergebnisse veranlassten die japanische Regierung daraufhin, CCPM verbindlich zum Standard bei allen öffentlichen Bauvorhaben zu machen. Dies sind ca. 30.000 Bauvorhaben pro Jahr. Was sind die Ergebnisse?Die japanische Regierung spricht von einer "WIN-WIN-WIN" Lösung für alle Beteiligten. Diese Aussage bezieht sich auf die Bauindustrie, die Steuerzahler und die Regierung.Die durchschnittliche Projektdauer konnte bislang um 20-30% reduziert werden.Die Budgets der Projekte werden nicht überschritten.Aufgrund der geringeren Projektlaufzeiten können manche Baufirmen das Doppelte an Aufträgen bewerkstelligen als zuvor, ohne die Ressourcen erhöhen zu müssen.Zugegeben, die Lösung für Projekte nach der Engpasstheorie einzuführen, setzt die Bereitschaft voraus, bekannte Denkweisen umzustellen und die Themen anders anzugehen. Nicht jeder ist dazu bereit. Mit dem Buch "Theory of Constraints - Ein DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PROJEKTE" [3], liegt eine Schritt-für-Schritt-Anleitung vor, die aus meiner Sicht auch unseren Politikern und öffentlichen Entscheidern, die CCPM Prinzipien erläutert und ihnen den erfolgreichen Einsatz ermöglichen sollte. Jedoch besteht auch die Bereitschaft dazu, etwas zu ändern?IhrJürgen Kanzwww.juergen-kanz.deQuellen:[1] MLIT Ministry of Land, Infrastructure, Transport, Tourism, Japan, http://www.mlit.go.jp/en/index.html[2] Theory of Constraints is Gaining Awareness and Success in Japan. Is This the Quality Movement All Over Again? http://pr.newsblaze.com/story/2012121102000100001.pr/topstory.html[3] EIN DO-IT-YOURSELF Baukasten für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) - PROJEKTE, http://juergenkanz.blogspot.de/2012/11/ein-do-it-yourself-baukasten-fur-kleine.html
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